Competir con (y contra) los países Asiáticos

¿Cómo competir con Asia, sin contar con Asia?

Contar con productos y servicios competitivos, es una de las principales razones de ser de las empresas, en ello destinan importantes esfuerzos humanos y económicos. No obstante, es patente la falta de competitividad de la mayoría de productos de consumos fabricados en Europa frente a los asiáticos (empezamos a ver la repetición de este hecho con los servicios).

A los empresarios del “viejo mundo” ya no les quedan más recursos de competitividad; incluso aquellos muy drásticos como los recortes de plantilla, la reducción de costes y beneficios no aportan los resultados esperados. Por el contrario, incluso en épocas de recesión, los países asiáticos siguen creciendo por encima de la media. Sus datos macroeconómicos no dejan de sorprendernos…y atemorizarnos.

Paradójicamente una de las pocas herramientas que funcionan para competir contra Asia, es contar con ella misma; parece que el camino hacia la competitividad sea producir y desarrollar en Asia potenciándoles el círculo virtuoso que han creado. Los resultados, no por competitivos dejan de ser efímeros, con la consecuencia de “ponernos en manos de nuestro enemigo”, alimentándoles de recursos financieros, técnicos y de valiosísima información comercial y logística.

Los asiáticos han evolucionado de ser proveedores mediocres pero económicos, a especialistas tecnológicos, con los mismos (o más) medios de que dispone occidente. Empezamos a ver los primeros movimientos de multinacionales chinas, con valor de marca, que se instalan físicamente a producir en Europa.

¿Es la lucha por la competitividad una guerra perdida de antemano para los europeos?, ¿realmente es nuestra única salida centrarnos en los servicios, apostando por la innovación y el I+D?, ¿debemos por ello renunciar a nuestras fábricas?

Una de las soluciones adoptadas por empresas para seguir siendo competitivos, especialmente en Estados Unidos, ha sido la separación de la marca y la cartera de productos, de la gestión industrial. Esta iniciativa ha permitido a empresas de informática, electrónica, juguetes, etc. , experimentar un rápido aumento de su cartera comercial, con el consecuente aumento del beneficio económico. No obstante siguen deslocalizando sus producciones, socialmente ha arrastrado importantes secuelas; paro, cierre de fábricas, jubilaciones anticipadas, etc.

Economías reactivas como la Americana, han sido capaces de sobreponerse y remontar el gap productivo, gracias a su capacidad en identificar y generar nuevas oportunidades de forma proactiva, aunque les cueste recuperar el volumen industrial. En otras menos reactivas como la europea, la recuperación del gap industrial es tarea prácticamente imposible. ¿Existe alguna receta aplicable a Europa?

Implantar un cambio de “modelo de negocio interno” en lo que se refiere a los aspectos productivos, separando la gestión comercial (marca y catálogo de producto / servicio) de las unidades productivas, está evidenciado su utilidad.

Ya hemos identificado que la separación de funciones permite la ampliación de la oferta comercial de las empresas, permitiéndoles centrarse en las respuestas necesarias del mercado; pero ¿Quién y cómo produce?

A la inversa de lo que ocurre en la actividad comercial, productivamente no pensar en un mercado concreto posibilita focalizarse en la tecnología y aportar competitividad más allá del precio. La gestión industrial independientemente de la gestión de marca y mercado (actividad productiva) sin recurrir a la deslocalización, deberá ser uno de nuestros objetivos para aumentar nuestra capacidad; ello obligará a un esfuerzo de selección y concentración tecnológica.

Para reducir presión y corto plazo a la gestión productiva, deberemos contar con un tercer actor; el especialista en logística y distribución. Este posibilita la flexibilidad y especialización necesaria para competir en mercados globales, atender a las fluctuaciones de consumo y dar respuestas competitivas a series productivas de reducido volumen. Un ejemplo de ello es la gran repercusión y crecimiento que están teniendo compañías de venta de stocks como Privalia.

Esta repartición de roles, implica un cambio en el modelo de negocio interno: valorizar los intangibles y revalorizar de forma distinta los tangibles; esto nos obligará a redefinir la relación con los proveedores, el concepto de fidelidad de los unos con los otros hasta llegar a un estadio que permita la total transparencia y la circulación de información vital para el desarrollo de la actividad.

 

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Mª Luisa Vives – Jaime Gross

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