Los pilares de la competitividad

Hola a todos;

Este segundo artículo “histórico” sobre Loop; fué publicado en el suplemento de negocios del diario ABC, el domingo 19 de enero del 2003.
Si el anterior artículo “Un eslabón toma el control de la cadena” significó la integración digital de nuestros servicios de desarrollo; en este segundo “Los pilares de la competitividad” se marca el inicio de nuestro camino hacia la consultoría estratégica, en un inicio basada en los servicios de innovación y la optimización de producto.

A partir del 1998, nuestro equipo sufre el impacto de la banalización de los servicios de desarrollo de producto por la sobre oferta de servicios y el desplazamiento de los mismos a Asia; en esa fecha nos ponemos a investigar en nuevos caminos de servicios con valor añadido, para los que estemos legitimizados desde nuestra posición de expertos desarrolladores y gestores de productos.
Los pilares de la competitividad definen los focos de servicios en los que un equipo con el formato de CDN en aquel momento puede incrementar el valor añadido hacia sus clientes.
En aquel entonces decidimos centrarnos en los servicios de innovación aplicada mediante el desarrollo de metodologías propias que permitiesen una nueva oferta de servicios y la gestión de la diversidad comercial vs la diversidad tecnológica como foco de optimización de producto, mediante la adquisición de la consultora francesa Alain Chauvet Consultants, experta en este tipo de servicios. El tercer foco de investigación fue la gestión global de proyectos, mediante la creación de una plataforma digital de gestión de los mismos.
Estos pasos modificaron para siempre nuestro formato profesional y nuestra oferta de servicios; la combinación de innovación y optimización de producto fué ampliamente aceptada por el mercado; en el 2004 iniciamos también nuestras actividades en innovación en servicios; el desarrollo de las mismas está hoy representado bajo la marca Loop Business Innovation.
La adquisición de una consultora francesa de 15 personas, significó para nosotros la “mayoría de edad acelerada” como modelo de negocios en servicios, pasando de ser una empresa formada por “un grupo de amigos” a ser una estructura de socios profesionales y financieros.
Visto con la distancia de hoy, la combinación de “Un eslabón toma el control de la cadena” y de “Los pilares de la competitividad” reultaron ser una magnífica estrategia para salir de la banalización y poder enfrentarnos a la década del 2000 con éxito.

Actualmente, el mundo industrial está, en lo que a los productos de consumo se refiere, amenazado por diversos males, que actuando conjuntamente resultan letales: la banalización del producto, la reducción de márgenes, la globalización de los mercados y las nocivas herencias industriales.

La banalización del producto hace referencia a la pérdida del producto físico como razón de compra. Es decir, los productos cada día son más banales: la mayoría se parecen; no existe entre ellos una diferenciación estructurada y profunda. Es preciso descender a un plano estrictamente detallista para empezar a apreciar alguna pequeña distinción.

Además, se han perdido los atributos diferenciales de cada marca, el atributo de calidad e, incluso, el de las funciones específicas, puesto que, todos los productos similares llevan a cabo funciones prácticamente iguales. El 90 por ciento de los artículos que se encuentran en el mercado tienen, por lo tanto, las mismas funciones, la misma forma y básicamente la misma tecnología. El único elemento diferencial de la propia identidad es estético.

Globalización y abaratamiento de la mano de obra

Los fabricantes han caído en la trampa del «diseño por el diseño», convirtiendo sus productos en mercancía frívola con una gran dosis de moda y, por consiguiente, con fecha de caducidad. Es por este camino por donde se llega a un concepto banal.

De este panorama deriva el segundo problema: la reducción de los márgenes que, desgraciadamente, resulta obvia: una vez perdida su identidad y sus adjetivos corporativos, ¿por qué vamos a pagar más dinero por su producto que el que desembolsamos por otro distinto fabricado en Asia, por ejemplo?

Si un producto está expuesto en un lineal de ventas, y no existe diferenciación, su fabricante no dispone de herramientas para competir. Ante esta situación, baja los costes para que –por lo menos- sea el más barato. Y para ello, reduce los márgenes.

La globalización de los mercados, tan de moda últimamente, es el tercer gran escollo que deben encarar las empresas. No sólo afecta a las compañías multinacionales que venden en varios países, ya que incide igualmente en aquellas que operan en mercados locales y que cuentan con competidores globales, y también en aquellas que necesitan suministros o componentes comprados en un mercado que es igualmente de tipo global.

En resumen, todas las empresas compran los componentes en el mismo sitio, los márgenes cada día son menores y cada vez existe menor diferenciación entre los distintos productos.

Además, y como consecuencia de la reducción márgenes, los fabricantes europeos se ven abocados a competir en un mercado global con las mismas herramientas que los asiáticos, cuyos productos son más baratos, ya que son siempre copias muy repetitivas. Con lo cual, están jugando en su propio terreno, y además con las armas de su más feroz competidor. Y en ese juego competitivo parten de la línea de salida con una evidente desventaja.

A la banalización del producto, la reducción de márgenes y la globalización se suman otros elementos negativos, como por ejemplo, las malas herencias industriales, entendidas como aquellos prejuicios o estructuras adquiridas, que impiden que un fabricante aproveche al 100 por ciento las posibilidades que ofrecen el conocimiento y la tecnología.

Soluciones específicas

¿Cuáles son los pilares de la competitividad?

Frente a la banalización de los productos podemos contraponer innovación aplicada; frente a la reducción de los márgenes, estableceremos estrategias de reducción de costes en el producto y planificación de la diversidad comercial, y frente a la globalización de los mercados y las malas herencias industriales, habrá que aplicar unas correctas y novedosas estrategias de desarrollo y logística de producto.

Una estrategia que potencia los cuatro pilares de la competitividad, posibilita:

– un fuerte aumento de la calidad (real y percibida);

– una correcta relación entre precio y prestaciones (sólo pago por lo que realmente utilizo);

– una planificación de plataformas tecnológicas, que posibilitan una fuerte política de diversidad comercial, sin provocar un caos financiero por el aumento de stocks o por soportar referencias sin margen;

– unas estrategias de desarrollo de producto que utilizan los justos y adecuados recursos internos y externos, en el mínimo espacio temporal y con una red de proveedores estratégicos y cualitativos.

En consecuencia, las organizaciones vuelven a ser competitivas en su producto, sin abandonar su filosofía de empresa original.

 

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Mª Luisa Vives – Jaime Gross

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