En él reflexiona sobre la capacidad de adaptar la gestión empresarial al tipo de empresas (pymes & multinacional), la influencia de las escuelas de negocios, la importancia del producto en el interior de los Consejos de Administración de las compañías, la necesidad de equilibrar las tres dimensiones del negocio (social, económica y tecnológica), la premisa del “slow product”, entre otros muchos conceptos que dan base a la filosofía y la metodología de nuestra compañía.

Fuente: Noticia Expansión.com

La filial española de Danone se ha convertido en la gran factoría de ideas de la multinacional gala. La compañía presidida por Javier Robles lanzará en mayo Yolado, un nuevo concepto de yogur que debe consumirse congelado, como si fuera un helado. Se trata de un proyecto íntegramente desarrollado en España y que si tiene éxito se lanzará en otros países europeos.

Danone invertirá entre siete millones y nueve millones de euros en el lanzamiento, cifra que recoge también el presupuesto destinado a la fase de desarrollo del producto, que se fabricará en la planta de Aldaya (Valencia).

Más que competir directamente con los fabricantes de helados, el objetivo de Danone es que Yolado cree una nueva categoría de negocio que provoque nuevas ocasiones de consumo de yogur. Se calcula que en España el sector de los helados mueve mil millones de euros al año. De esta cifra, el 50% se consumen en el hogar.

Yolado se venderá refrigerado, como el resto de yogures de la marca. Los consumidores deberán ponerlo en el congelador de su casa y al cabo de unas horas dispondrán de un producto que tendrá una textura cremosa, como la de un helado. “No es un helado de yogur, sino un yogur helado”, explican quienes ya lo han probado.

Innovación mundial
Al tratarse de una innovación mundial, el proyecto Yolado se ha desarrollado con el máximo secretismo y ha involucrado a un equipo de treinta personas de la filial española, que tiene su sede en Barcelona. La iniciativa se presentó oficialmente a las grandes cadenas de supermercados en reuniones privadas celebradas en el stand que la compañía tenía en el Salón Alimentaria. No es la primera vez que una innovación desarrollada íntegramente en España acaba extendiéndose al resto de países de la multinacional francesa. Danone, por ejemplo, está introduciendo ahora en Francia el nuevo envase redondeado que lanzó el pasado año en España.

Danone España, que dirige Jerome Boesch, factura alrededor de 1.200 millones anuales y es líder del mercado del yogur, con una cuota del 54,02% en valor. Por su parte, las marcas blancas copan ya el 52,47% del mercado en volumen y el 35,17% en valor. En total, el sector de los refrigerados lácteos mueve 2.300 millones, con un crecimiento del 1,88% en 2011.

En el caso del proyecto “out of home”, el reto era la definición de nuevos momentos y espacios de consumo.

Danone planteó la necesidad de invitar al usuario a consumir yogur fuera de los momentos y lugares habituales, crear nuevas situaciones de consumo y dar respuesta a través de nuevos formatos.

A nivel estratégico, el proyecto abarcaba dos ejes: el de naturalizar nuevos momentos de consumo de yogurt  y el de aumentar el consumo en clientes fidelizados.

¿Quién no ha comido un yogurt de postre en casa, con cuchara y sentados tranquilamente? Pero ¿por qué no tomar un yogurt mientras vamos hacia el trabajo, o llevarnos uno para el snack de media mañana estemos donde estemos?

Seguro muchos de vosotros habéis pensado en llevar un yogurt en el bolso, tanto para consumo personal como para los niños, pero las dificultades asociadas al mantenimiento de la cadena de frío y a posibles roturas del envase y/o la tapa, os hacía cambiar de idea eligiendo otro tipo de productos o categorías. Y si bien existen en el mercado algunas pequeñas “bolsas de frio” no están adaptadas a las formas de los yogures por lo que se continúa con el riesgo de roturas en su interior.

Loop se enfrenta entonces a la disyuntiva de, dotar al packaging de una super-sofisticación (encareciendo inevitablemente el producto y desechando valor en cada envase); ó crear un accesorio reutilizable, más económico, ecológico e incluso más sofisticado a nivel funcional.

Loop propuso a Danone la segunda opción que permitía a los consumidores fieles al yogurt no tener que renunciar a disfrutar un momento saludable fuera de casa.

Así nace la neverita Danone, un recipiente para transportar un yogur de cualquier línea de la marca, que dispone de un sistema de frío incorporado que permite 4 horas de mantenimiento en óptimas condiciones para el consumo.

Este proyecto se alinea con la mejora del uso (cucharabilidad) y re-definición estratégica de los envases curvos de Danone para hacerlo de uso exclusivo para sus productos.

Por otro lado, este práctico accesorio “out of home”, facilita la seguridad en la portabilidad, evitando roturas y contaminación del producto.

Coca-Cola Iberia

The Coca-Cola Company es una de las Compañías de referencia a nivel de imagen global, y representa el mayor comprador de equipos de frío a nivel mundial. Dentro de éste sector, TCCC define las nuevas líneas y estrategias a seguir, tanto a nivel de imagen como de aplicación de nuevas tecnologías, entre otras cosas, encaminadas en los últimos años a promover la reducción del impacto ambiental que generan los equipos de frío.

Desde hace años, Loop-Cn colabora con Coca-Cola en mejorar la visibilidad de sus productos en el punto de venta con el fin de aumentar el impulso de compra, teniendo en cuenta una estrategia global que dé respuesta a la característica internacional de la marca.

En el canal de hostelería, obtener esta visibilidad se ha complejizado debido a un incesante aumento de elementos y soportes publicitarios generadores de un elevado ruido visual. Destacar se ha hecho difícil, por lo que la competencia entre marcas y productos para dar respuesta a las necesidades de quien gestiona el punto de venta sin perder impacto en el cliente final, se ha incrementado. Este fue el reto en el que Loop trabajó para Coca-Cola.

Para el desarrollo de esta nueva categoría de productos con una fuerte implantación internacional, Loop ha aplicado un proceso de trabajo basado en el análisis y gestión de los requerimientos de todos los actores que interactúan en el ecosistema del producto. Desde los departamentos de comunicación, marketing, pasando por las compañías de carácter internacional que realizan la fabricación, hasta los responsables de la logística de implementación y la usabilidad de los equipos.

Esta complejización del proyecto tiene el objetivo de definir productos que no solo potencien los aspectos mas funcionales (incluida la optimización de costes) sino que tengan una elevada repercusión en usuarios y clientes finales.

Como fruto de esta colaboración se ha presentado la primera referencia, perteneciente a una nueva categoría de productos definida para el sector de hostelería. El objetivo de esta nueva familia de productos, cuya punta de lanza es la nueva nevera modelo Cube es aumentar la presencia y calidad de la imagen transmitida, independientemente de su ubicación, tipología de local y entorno.

La amplia gama de productos y marcas de Coca-Cola así como su presencia en todo tipo de locales y ubicaciones ha exigido la definición de productos con una elevada capacidad de adaptación así como la implementación progresiva de complementos que permitan aumentar su capacidad visual y funcional. Cube está siendo homologado por Coca Cola a nivel internacional, lo que confirma la ductilidad de la nueva categoría de producto para adaptarse a diferentes mercados.

Loop ha participado en varias etapas del proyecto: desde la definición conceptual de la nueva categoría, el diseño final y la estrategia de industrialización.

Participarán Antoni Flores -CEO de Loop- y Natalia Lovecchio -Responsable de Gran Consumo de Loop dando una conferencia sobre “La Innovación estratégica para la creación de categorías” en el que se expondrán grandes casos de éxito.

Loop |Business Innovation es un referente de la innovación asociada a la creación de nuevas categorías de productos y servicios, y ha participado en numerosos proyectos del ámbito específico del FMCG. Algunos de ellos son:

Unilever: Cornetto Soft (nueva categoría de helado industrial).

Bacardí Martini: Nueva categoría Martini para HORECA.

Espuña: Nueva categoría de jamón “al corte” Duroc.

Marcilla: Aportar conveniencia a una tradición.

Zumex: Desarrollo de la categoría de exprimido natural de naranjas.

]]> http://www.corporate.loop-cn.com/loop-cn/innovacion-estrategica-para-la-creacion-de-categorias/feed/ 0 http://www.corporate.loop-cn.com/conferencias/jornada-de-adegi-para-la-industria-de-bienes-de-equipo/ http://www.corporate.loop-cn.com/conferencias/jornada-de-adegi-para-la-industria-de-bienes-de-equipo/#comments Wed, 29 Feb 2012 15:46:54 +0000 admin http://www.corporate.loop-cn.com/?p=4548

Poner la tecnología en valor en la industria de bienes de equipo

Las empresas de bienes de equipos poseen activos muy importantes a nivel de conocimiento que muchas veces cuesta poner en valor frente al mercado. Loop Business Innovation propone una visión clara y práctica para las empresas del sector que presentará en las próximas jornadas de ADEGI del 6 de marzo.

Contenido:

• Presentación de la compañía.
• De la definición del territorio de oportunidad al Plan estratégico de productos y servicios.

Pasaban S.A.
Alta tecnología aplicada a la industria de la manipulación del papel y cartón. www.pasaban.com
Gustavo Lascurain, Dtor. General.

Caso Comexi
Lider mundial en impresión para packaging flexible. www.comexi.com
Alvaro Quintanilla, partner de Loop.

Caso Indra
Uno de cada 3 aviones en el mundo está controlado por sistemas Indra. www.indra.es
Ignacio Rocchetti, partner de Loop

Caso Metalquimia
Fabricante de maquinaria para la industria cárnica y poseedor de una tecnología disruptiva en el sector. www.metalquimia.com
Ignacio Rocchetti, partner de Loop.

Lugar: SEDE ADEGI -Paseo Mikeletegi 52, Parque Tecnológico de Miramón. Miramon Teknologia Elkartegia 20009 Donostia- San Sebastián. 943 30 90 30

Realiza la pre-inscripción on-line para este curso

Jornadas Adegi

Poner la tecnología en valor en la industria de bienes de equipo

Las empresas de bienes de equipos poseen activos muy importantes a nivel de conocimiento que muchas veces cuesta poner en valor frente al mercado. Loop Business Innovation propone una visión clara y práctica para las empresas del sector que presentará en las próximas jornadas de ADEGI del 6 de marzo.

Contenido:

• Presentación de la compañía.
• De la definición del territorio de oportunidad al Plan estratégico de productos y servicios.

Pasaban S.A.
Alta tecnología aplicada a la industria de la manipulación del papel y cartón. www.pasaban.com
Gustavo Lascurain, Dtor. General.

Caso Comexi
Lider mundial en impresión para packaging flexible. www.comexi.com
Alvaro Quintanilla, partner de Loop.

Caso Indra
Uno de cada 3 aviones en el mundo está controlado por sistemas Indra. www.indra.es
Ignacio Rocchetti, partner de Loop

Caso Metalquimia
Fabricante de maquinaria para la industria cárnica y poseedor de una tecnología disruptiva en el sector. www.metalquimia.com
Ignacio Rocchetti, partner de Loop.

Lugar: SEDE ADEGI -Paseo Mikeletegi 52, Parque Tecnológico de Miramón. Miramon Teknologia Elkartegia 20009 Donostia- San Sebastián. Tel. 943 30 90 30

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Industrias Tajo S. Coop, fundada en 1963, es un grupo empresarial dedicado al desarrollo y fabricación de componentes y subconjuntos de plástico. Implantada internacionalmente la empresa cuenta con plantas productivas en  Oiartzun-Gipuzkoa, Guadalajara, Wroclaw y Pietrzykowice (Polonia), Moravska Trebova (R. Checa), y 2 oficinas de I+D en Oiartzun y China.

Aunque actualmente suministra componentes y subconjuntos para los sectores de automoción, electrodomésticos, energía y elevación; Industrias Tajo quiere dentro de su estrategia global de innovación, apostar por el desarrollo de nuevas actividades.

Allí es donde entra a colaborar el equipo de Loop-CN, expertos en la creación de nuevos modelos de negocios en base a nuevas categorías y referentes de mercado en productos y servicios. Con 1200 proyectos desarrollados para empresas de primer nivel como Imaginarium, Bosh Siemens, Nespresso, BBVA, Espuña, Tau Cerámica, Grupo Cortefiel, Alfa, Durex, Coca Cola y  Danone, entre otros, Loop es una de las principales consultoras con sede en Barcelona y oficinas en Milán y Dubai.

LEED^® es un sistema de certificación de edificios sostenibles, desarrollado por el Consejo de Construcción Verde de Estados Unidos (U.S. Green Building Council) que reconoce la construcción de espacios responsables con el medio ambiente, y cuyo diseño permite el uso eficiente de los recursos naturales.

El caso de Actiu, como bien explican los protagonistas del proyecto en este video, es muy meritorio, teniendo en cuenta que es el primer proyecto industrial europeo merecedor de esta certificación. El edificio, que ha cosechado un gran número de reconocimientos, entre los que destacan los prestigiosos Green Good Design Award de Chicago ó el The Building Exchange BEX Award Alemán, entre otros, culmina con la certificación LEED^® por este Green Building, preservando el empeño de su presidente y fundador, Vicente Berbegal, por lograr una instalación eficiente en recursos, edificios y procesos productivos que significan un símbolo de la personalidad y valores de la marca, tanto en sus productos como en su modo de actuar.

Esta misma determinación y estos valores son los que han dado origen a una colaboración con Loop, que desde 1991 colabora con Actiu en su objetivo de convertir a la marca (por entonces Creaciones Berbegal) en un referente en cuanto a calidad e imagen de producto.

Actualmente Loop y Actiu trabajan en la definición de nuevas líneas estratégicas que permitan desarrollar la marca hacia nuevos horizontes que correspondan con la real capacidad de la empresa en crear nuevos referentes a nivel de producto y servicio

Enhorabuena al equipo de ACTIU por este merecido reconocimiento.

La Valla urbana de Acefat ha sido seleccionada una vez más como producto que aporta nuevas soluciones en el mundo del reciclaje. Tras el reconocimiento recibido en Enero de 2011, con la concesión de una Menció especial dels Premis Acció 21 concedidos por el Consell Municipal de Medi Ambient i Sostenibilitat del Ayuntamiento de Barcelona, en esta ocasión la valla ha sido seleccionada en la candidatura al Premi Disseny per al Reciclatge2011

otorgado por el Àrea de Prevenció i Foment del Reciclatge perteneciente al Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya
En su afán por optimizar la gestión global y mejorar las condiciones que rodean a cualquier obra pública y que, inevitablemente, afectan a los ciudadanos de Barcelona, Acefat, empresa participada por Aigües de Barcelona, Endesa, Gas Natural Fenosa, Ono, Red Eléctrica de España y Telefónica, ha promovido en los últimos años la incorporación de elementos que aminoren el impacto de las obras urbanas dentro de la ciudad de Barcelona. En este sentido, la valla de Acefat es una de las consecuencias de aplicar criterios de usabilidad y reducción de impacto ambiental, convirtiendo criterios de gestión global en resultados tangibles que tengan su reflejo en el día a día de los ciudadanos y traduzcan políticas globales a productos con un impacto directo.
Acefat, infraestructures de serveis públics, basa su actividad en el desarrollo de servicios de gestión, asistencia técnica y control de calidad para las compañías que llevan a cabo obras en Barcelona. Dentro de este entorno, Loop y CDN han llevado a cabo la definición del modelo de negocio y el desarrollo de los productos mediante el cual Acefat pudiese integrar dentro de su actividad, la presencia de productos físicos que permitieran diversificar la actividad económica de la empresa y que contribuyeran a ampliar el valor de las tareas realizadas en pos de reducir el impacto de las obras. Desde Loop se han gestionado inversiones, definido partners tecnológicos, industriales y comerciales; así como se ha elaborado todo el proceso de conceptualización del producto. Desde CDN se ha llevado a cabo el desarrollo en detalle del producto y la definición y selección de tecnologías y materiales de fabricación.

La valla de Acefat mejora factores que afectan a los ciudadanos: de una formadirecta, es menos invasiva, proporciona una mayor separación entre espacio público y obra, aumenta la seguridad y mejora la comunicación. De forma indirecta, la valla de Acefat cierra un círculo complejo en el que se asocian políticas de reciclaje, gestión de procesos y desarrollo de nuevas tecnologías para permitirnos la utilización de nuevos materiales (ALPEX ) fruto de la colaboración entre fabricantes del producto a reciclar (Tetra Pack), organismos para la recogida y tratamiento de residuos (Ecoembes) y transformadores del producto final (SpBerner). Esta asociación ha permitido que en cada valla se puedan incorporar mas de diez kilos de polipropileno y aluminio extraidos directamente del tratamiento de los bricks reciclados.

Los ganadores son productos lanzados entre el 1 de mayo de 2010 y el 30 de septiembre de 2011 que aportan novedades y mejoras al mercado ya sea en su composición, envase, funciones y que a juicio de 10.000 personas consultadas por la multinacional líder en investigación de mercados TNS durante Septiembre y Octubre, han destacado especialmente por su carácter innovador en cada una de las categorías (Alimentación, Higiene-Cosmética, Droguería, Hogar y Pequeños Electrodomésticos).

Se trata de la mayor encuesta sobre innovación en productos de consumo que se realiza en España, tanto por el número de productos participantes como por el número de personas consultadas. En total se ha encuestado vía on-line a 10.000 individuos representativos de la población española mayor de edad y además se ha realizado una prueba de producto a 100 personas por marca.

En Loop- Cn seguimos siempre con atención estos premios, porque creemos que impulsan la innovación en el sector del gran consumo y acerca los productos más novedosos del mercado a los consumidores.

Este año estamos especialmente satisfechos, puesto que 3 clientes han sido galardonados: Angulas Aguinaga, por su Preparados de Pescado, Espuña por sus Cañitas de Fuet d’Olot y Cañitas de Chorizo y Danone por su nuevo envase redondo de yogures.

Estos productos, podrán llevar durante todo el año próximo la etiqueta Producto del Año 2012 que se considera como un sello de garantía de calidad.

“La actitud innovadora” (2010, Netbiblo) , formará parte de una serie de libros llamada Cinco Días innova que podrán descargarse a partir del 17 de diciembre a través de un novedoso sistema de tarjetas codificadas que se adquirirán cada sábado con el diario y que darán acceso cada una a 5 títulos que estarán disponibles en tres formatos diferentes: .pdf, .mobi. y .pub. (ver calendario de entregas y títulos).

La Colección Innova intentará acercar la innovación a directivos, académicos, estudiantes, interesados en conocer el qué y el porqué de la innovación. Abordará con cercanía y rigor las distintas temáticas que componen la innovación.

La colección se estructura en cinco bloques temáticos:

• Tecnología
• Financiación
• Actores
• Gestión de la innovación
• Capital humano y creatividad

El 5to libro de Antoni Flores, encabezará esta colección que incluirá a otros autores como Juan Vicente García Manjón, Pablo Villanueva Alonso, Fernando Saenz-Marrero, Santiago Sousa Carreira, entre otros.

Hace unos días tuvimos la oportunidad de participar en las Jornadas Design Thinking: Nuevo Paradigma de la Innovación, organizada por Alumni de IE, dentro del marco del Club de Innovación y Tecnología.

Indudablemente la salud es un atributo creciente en la propuesta de valor de muchos alimentos, tanto por sus propiedades intrínsecas como por alimentos funcionales. Sin olvidar la relevante influencia de los hábitos alimenticios en la salud.

Desde Loop fuimos los responsables de cerrar la Jornada, sintetizando las principales claves que los prestigiosos ponentes habían transmitido. Transformamos la esencia de los mensaje en retos que indudablemente marcarán la tendencia de la oferta que las empresas nos ofrecerán en el futuro.

Compartimos la presentación de estas conclusiones.

Loop | Business Innovation

Loop | Business Innovation, consultora especializada en el desarrollo de nuevos modelos de negocio, selló un acuerdo de colaboración con el Instituto de Ciencias Fotónicas, ICFO, destinado potenciar y tangibilizar en forma de productos o servicios las investigaciones de este instituto.

Loop, con más de 20 años de presencia en el mercado español e internacional, trabajará conjuntamente con el ICFO para el desarrollo de productos basados en la aplicación de la luz láser en el diagnóstico médico.

Loop es una consultora centrada en incrementar la competitividad de sus clientes a través de la creación de nuevos modelos de negocio.
Ha desarrollado una metodología multidisciplinar, que combina aspectos sociales, tecnológicos y económicos,

utilizando la innovación estratégica como clave del proceso.
En su historia lleva desarrollados más de 1200 proyectos con un 85% de implantación en el mercado bajo la filosofía de convertir en valor el conocimiento de los clientes.

El Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO) es una fundación creada por la Generalidad de Cataluña a través del DURSI y la UPC. Sus objetivos son la investigación, tanto básica como aplicada, la docencia y la estimulación del sector industrial en el ámbito de las ciencias de la luz y de todas las disciplinas en las que la fotónica incida, como la optoelectrónica y las nanotecnologías ópticas, las tecnologías de la información, las biotecnologías, las ciencias de la salud y de la vida, las tecnologías de la información cuántica y los sistemas láser.

Loop

Dado que la visión que tenemos en Loop de la aportación de los profesionales del diseño en los procesos de innovación va más allá de la que incluyen los programas educativos de las principales escuelas de diseño, hemos decidido iniciar una dinámica de colaboración con estudiantes, que les permita pasar por las diferentes áreas de actividad de la empresa.

El objetivo es que adquieran nuevas experiencias y se relacionen con los profesionales de las diferentes ramas del conocimiento que componen nuestra organización, más allá de las tareas específicas desarrolladas a nivel de diseño (bajo la marca CDN)

Además, dentro de este periodo incluiremos sesiones específicas de formación en las  metodologías de innovación desarrolladas por Loop, así como participaciones reales en procesos de innovación.

La duración de dichos acuerdos será de tres meses, y nos permitirá evaluar la capacidad  de los alumnos  para integrarse en procesos de generación de nuevos modelos de negocio y de nuevas categorías de producto, y abrir la posibilidad de futuras colaboraciones o incorporación a la plantilla de Loop.

Los interesados, enviar carta de presentación a c.martin@cn-company.com con la referencia “Formación Loop”.

Existen productos que surgen para cumplir una necesidad específica, pero que lo hacen con tanta diferenciación y fuerza que son el germen de la creación de una nueva categoría de productos a nivel mundial. El caso de Comodynes lo demuestra.

La línea de colaboración con Jordi Labanda que acaban de lanzar es una comprobación que la marca está al servicio de sus clientes, poniendo siempre algo más de valor a sus productos y lo hace de manera continuada y sostenida en el tiempo. Un ejemplo de buena gestión del modelo de negocio.

Lugar: Auditorio Rafael del Pino (c/Rafael Calvo, 39-A 28010 Madrid)
Una jornada para analizar los temas más actuales del sector, la innovación en la industria de los Centros Comerciales, las últimas tendencias,…
Una cita ineludible para los que desarrollan su labor entorno a los Centros Comerciales.
Las conferencias, con un formato totalmente renovado, será moderadas por Félix Gorospe, Director de Área Distribución de IKEI, y tendrán como hilo conductor y principal tema de debate la transformación de la sociedad, la necesidad de innovar, de crear, para moverse al ritmo de ese cambio que está sufriendo la sociedad, las organizaciones, las empresas, etc.. En la innovación, en la posibilidad de crear, está la respuesta para adaptarse a esa transformación.

acceso al programa completo del evento

Conferencia “Cómo generar modelos de negocio”

29 de septiembre en las instalaciones de Zaragoza Activa, situadas C/ Más de las Matas 20. Hora 13.35

Más información: http://www.zaragoza.es/ciudad/sectores/activa/feriaideas/

Descripción:

I FERIA DE IDEAS DE ZARAGOZA
1. INTRODUCCIÓN
La Feria de Ideas de Zaragoza es un espacio de encuentro entre emprendedores con proyectos e ideas con inversores, empresas y entidades financieras. Es decir la unión de talento y recursos.
Colabora: Cámara de Comercio, AJE, CEZ, CREA,CEPYME, y DGA Universidad de Zaragoza, Universidad San Jorge,CAI, IBERCAJA, CAIXA, BANCO SABADELL, CAJALÓN

2. OBJETIVOS:
El objetivo de la I Feria de Ideas de Zaragoza es la creación de un evento que sirva de plataforma y difusión a emprendedores que se encuentran en la fase semilla, es decir, aquellos que no tienen aun empresa constituida y quieren hacerlo proporcionándoles un espacio de intercambio, información, formación, divulgación, financiación y encuentro con potenciales inversores.
Buscamos romper la paradója señalada por Alfred Whitehead en su día, “los que tienen dinero no tienen ideas, y los que tienen ideas no tienen dinero, conectando las empresas establecidas con la pasión de los jóvenes emprendedores.
Otro objetivo que buscamos es conectar a los emprendedores con las instituciones y organizaciones empresariales de la ciudad proporcionándoles una información coordinada de las ayudas de las que disponen tanto del ámbito público como del privado.
Además queremos conseguir la creación de una red de ideas surgida de este encuentro que sirva para generar nuevos proyectos empresariales.
Por último y no menos importante se trata de ofrecer un marco y escaparate para la presentación de los proyectos empresariales surgidos del proyecto municipal Semillero de Ideas, a la vez que anunciamos la siguiente edición.

Emprendedores y empresarios que quieren poner en marcha un nuevo proyecto, y quieren darse a conocer y buscar financiación. Inversores que busquen ideas financiables y que tengan viabilidad.

Conferencia “Actitud innovadora para tener éxito al emprender”

6 de octubre de 2011

Más información: http://www.emprendeconinfo.com/presentacion.asp

Descripción

El “Día de la Persona Emprendedora Región de Murcia 2011“, se enmarca como actuación singular dentro del plan regional para la promoción de la cultura emprendedora y el apoyo a la creación de empresas denominado “Plan Emprendemos Región de Murcia“, y participa de la iniciativa “Emprendemos Juntos” promovida por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Este año va a consistir en un evento que trata de dar respuestas a las principales inquietudes de las personas emprendedoras y de los organismos relacionados con la creación de empresas en la Región de Murcia.

Como en ediciones anteriores, se pretende conseguir la participación del máximo número de organismos y entidades relacionadas con el emprendimiento en la Región, que participen de forma activa en cualquiera de las etapas por las que pasa un emprendedor, desde la maduración de la idea, hasta la creación y consolidación del proyecto empresarial. Se pretende de nuevo que el “Día de la Persona Emprendedora en Murcia 2011” sea también una forma de sumar esfuerzos y crear relaciones entre dichos organismos para futuras actuaciones de coordinación.

Los organismos colaboradores participarán en el evento proponiendo actividades, participando activamente en el diseño programático del mismo y facilitando orientación y asesoramiento a los emprendedores que asistan. Para ello, se habilitarán espacios relacionales y de asesoramiento, espacios abiertos que se comentarán a continuación, y que pretenden ser un punto de información y difusión de sus actividades hacia los emprendedores murcianos

Cada vez que alguien de Loop–CDN sube a un taxi, no solo en España sino en muchas otras partes del mundo, nos encontramos con la grata sorpresa de la presencia del taxímetro de la marca Taxitronic, proyecto realizado hace más de 10 años en Loop-CDN, en el que explícitamente se nos pedía que proyectásemos las necesidades del colectivo del taxi y sus flotas en el futuro mediante la evolución de la tecnología y del modelo de negocio del taxi.

El éxito de los productos Taxitronic radica en una definición inicial pensada para garantizar su durabilidad en el tiempo y su capacidad de adaptarse a todo tipo de condiciones, reglamentos, usuarios y modelos de negocio (autónomos, flotas, etc.). La interpretación de estos factores en clave de especialista, resultan vitales para el desarrollo del negocio de nuestro cliente, líder mundial en un nicho de mercado muy específico, donde producto y servicio están fuertemente asociados de cara a los clientes finales: taxistas y flotas.

Hoy, superadas las obvias dificultades del desarrollo técnico para conseguir solucionar aspectos que se avanzaban muchos años al momento de su creación, podemos apreciar en su justo valor la conceptualización de un producto con una definición de hardware y software pensados para adaptarse a un modelo de negocio que no admite una frecuente renovación del portfolio de producto, pero que exige soluciones altamente sofisticadas propias del mundo del automóvil y de la electrónica de consumo de producciones millonarias.

La permanencia en valor de este producto y sus servicios inherentes durante tanto tiempo, no hubiese sido posible sin una conceptualización de la arquitectura técnica abierta y especialmente sin un trabajo de especificación, estudio de los hábitos de uso, normativa y ejecución del modelo de negocio muy exhaustivo y prospectivado en el tiempo.

Como se ha comentado, la vigencia en el mercado ha sido fruto de trasladar al producto una visión de 360 grados de la funcionalidad operativa y de modelo de negocio; donde se extreman los niveles de exigencia de una categoría en la que conviven (autónomo/flota) un uso riguroso y prácticamente permanente (360 días x 24 h), la dependencia del equipo para el desarrollo de la actividad económica diaria, la bondad a nivel de comunicación y transparencia hacia el cliente final y el cumplimiento de exigentes y variadas normativas en función de las reglamentaciones locales.

La familia de productos definida permitió desde sus inicios cubrir todas las posibilidades de instalación así como la posibilidad de asumir la integración de nuevas tecnologías y la evolución de alguno

de sus componentes. Mediante la combinación de un limitado número de referencias (taxímetro convencional TX30-38, Unidad central de gestión TXD30-38 e Impresora IR32), se cubren los muy diversos usos de los equipos, más allá de la ya de por si compleja función de garantizar la facturación adecuada en cada circunstancia: gestión de flotas y turnos, cobro electrónico, impresión de recibos, actualizaciones de tarifas, comunicación de incidencias, etc., conviven con muy diversas ubicaciones y homologaciones y multitud de adaptaciones gráficas y de tarifas en función de ciudades y países.

Esta es una de esas ocasiones donde las bondades del producto tienen su mejor juez en el paso del tiempo, permitiendo apreciar valores que permanecen más allá de modas y significan la clave para el buen desarrollo del negocio.

De este modo, si no somos capaces de hacer evolucionar el valor que poseemos de manera acompasada con la evolución de nuestro entorno, el valor acaba por desaparecer. Las capacidades y el conocimiento que aportaba una persona a su medio, o los productos y los servicios con los que contribuía una empresa a la sociedad, pierden vigencia y utilidad, lo cual compromete el futuro profesional de la persona o la viabilidad económica de la empresa.

La velocidad, la rapidez de la evolución, aumenta cuando se incrementa el espacio recorrido en un tiempo dado, o lo que es lo mismo, cuando disminuye el tiempo que tardamos en efectuar un recorrido. Innovar es moverse o evolucionar con rapidez: recorrer el máximo espacio en el mínimo tiempo.

En términos generales, podemos describir la trayectoria que suelen seguir empresas y profesionales como función de dos variables: Conocimiento/intelecto y adaptación/inteligencia. El conocimiento o intelecto es lo que la empresa o la persona sabe hacer, su oficio: fabricar un producto, ofrecer un servicio determinado, etc. La adaptación o inteligencia es la capacidad de transformar dicho conocimiento en valor para la sociedad, algo que, depende fuertemente del hecho de saber utilizarlo para satisfacer necesidades concretas de los usuarios en un momento específico.

El valor de una empresa o de un profesional no depende únicamente de su conocimiento sino, sobre todo, de la adaptación de dicho conocimiento a un entorno en constante cambio. La pérdida de valor no es necesariamente el resultado de una «disminución» del conocimiento, sino del desfase de ese conocimiento; de su inadaptación a unas circunstancias en perpetuo movimiento.

Los síntomas hacia la banalización, hacia la pérdida de valor, a menudo pasan por un proceso con las siguientes fases:

1- Sobre especificación: dejo de tener valor esencial, doy más por el mismo precio; aumento en valores que no son el objetivo inicial. (el mercado de los cochecitos de bebés está claramente especificado)

2- Aumento de la diversidad comercial vs la diversidad tecnológica: a una misma base de valor, le aplico distintas salidas comerciales; embalaje, marca, etc. (El mercado del pequeño aparato electrodoméstico está dominado por la sobre oferta comercial vs la tecnológica)

3- “Targetización”: aplico el mismo valor adaptado a distintos grupos de usuarios. (yogures, helados, productos bancarios, etc.)

4- Apalancamiento a una marca: el valor esencial empieza a flaquear y lo refuerzo apoyándome en una marca “paraguas” fuerte en el mercado. (bebidas, comida, gran consumo)

5- Empiezo a producir la marca del distribuidor.

Podemos observar este proceso en los mercados de los yogures. En sus inicios el valor intrínseco del producto y su novedad eran lo suficientemente potentes para su defensa en el mercado, de este modo los primeros productos eran el yogur natural en envase de vidrio.

En la medida que fue perdiéndose el factor novedad para el consumidor, este “reclamó” nuevos valores, de este modo las empresas fabricantes, fueron ampliando la diversidad comercial vs la tecnológica, aumentaron los sabores, las texturas, etc. Posteriormente apareció la gestión del target, se lanzaron yogures adaptados para niños, gente trabajadora, adultos, deportistas, etc., apoyados siempre con propuestas de marca, embalaje, cobrandigs de otras marcas que legitimizan el nuevo sector, etc.

Todo el esfuerzo anteriormente expuesto no ha evitado que el sector esté fuertemente impactado por la entrada de las marcas del distribuidor. (El producto ha perdido su aporte de valor y se ha banalizado, en consecuencia se han potenciado los factores periféricos: precio, distribución y posición en el lineal.)

En estos procesos, sólo los líderes de mercado tienen espacio para el crecimiento y el margen; y lo más importante, el tiempo suficiente para analizar el valor existente en todo este recorrido hacia la banalización y capitalizarlos en nuevos productos adaptados a las circunstancias actuales. (ej: del yogur a los productos lácteos bebibles).

Desde Loop he participado en varios proyectos de relanzamiento del valor de productos y servicios; algunos ejemplos son “Cornetto Soft” para Unilever; la categoría “Play” para Durex, la redefinición del modelo de negocio para Imaginarium, el relanzamiento de la categoría de costura para Alfa Hogar, etc.

En base a lo anterior, podríamos decir ahora que el papel de la innovación consiste en hallar la forma de propiciar repetidamente, (y en el nivel adecuado), las estrategias adaptativas mediante la búsqueda incesante de nuevas aplicaciones de nuestro conocimiento (no sólo el nuevo).

Podríamos añadir también aquí que cada nueva aplicación, cada nuevo eslabón en nuestra trayectoria evolutiva, además de renovar el valor del conocimiento con el que ya contábamos, viene a sumar a este un nuevo conocimiento. Innovar, emprender, evolucionar, poner en valor… es siempre analizar el conocimiento acumulado en nuestra trayectoria vital, en cada uno de las evoluciones vividas. Es construir, a partir de un conocimiento pasado, una evolución futura.

Antoni Flores- CEO Loop-CN

Modelo de distribución de contenido (servicio y producto) de información de carácter restringido y exclusivo, para una comunidad VIP de decisores económicos y sociales en Emiratos Árabes.

Estamos acostumbrados al desarrollo de nuevas tecnologías para usos habituales (organización, edición, trabajo en equipo, etc). Las herramientas utilizadas son comunes, están al alcance de todos pero el uso que hacemos de ellas varían dependiendo de nuestras costumbres, de cómo trabajamos, de cómo tomamos decisiones y especialmente de las habilidades desarrolladas durante nuestro bagaje para explotar estos entornos.

Las herramientas utilizadas son comunes, están al alcance de todos pero el uso que hacemos de ellas varían dependiendo de nuestras costumbres, de cómo trabajamos, de cómo tomamos decisiones

Desde la oficina de Loop en Dubai para el mercado de Oriente Medio, nuestro cliente Alwataniya Group (uno de los líderes en la región en edición, prensa y publicidad) nos planteó el desarrollo de nuevos productos para un uso muy singular: Definir un sistema relación (productos y servicios) para la comunidad de decisores sociales y económicos en Emiratos Árabes, que les permitiese tomar decisiones coordinadas en tiempo real y les diese servicios adecuados a su estatus social, económico y político: (gestión directa con las distintas secretarías mundiales, introducir y capturar digitalmente, gestión de agenda, entre otros.) Todo ello para un entorno poco habituado al uso directo de la tecnología. Calibrar el nivel de interrelación de estos usuarios poco habituales y habituados al entorno tecnológico, se mostraba esencial para definir el alcance real del proyecto.

Dar solución a un “smart product” que presta servicio a una comunidad VIP en el territorio y lengua árabe nos planteaba la definición de un proyecto más allá del proceso habitual; para ello nuestros equipos de definición y desarrollo realizaron una inmersión en la manera de pensar y actuar, de revalorar los aspectos culturales, identificar los gaps de uso, etc.

Conviviendo con sus protocolos, maneras de relacionarse, roles sociales y políticos, para entender exactamente qué es lo que se pretende conseguir y sobre todo, que es lo que se está dispuesta a ejecutar directamente por el VIP y que es cedido a su infraestructura de cobertura.

En paralelo para la ejecución del proyecto, Loop definió una red de proveedores mundiales que alcanzaba aspectos como la escritura encriptada, la toma de datos por imagen, los caracteres árabes, etc. con proveedores mundiales y en países tan lejanos como Egipto o Islandia.

Soluciones acordes a un contexto de uso y necesidades identificadas

El usuario tipo (VIPS, de muy alto poder adquisitivo, social y político) está poco habituado al uso de nuevas tecnologías y rechaza sistemas de uso complejo o poco intuitivo y de productos que los unifiquen con el resto de usuarios por lo que soluciones de mercado o más habituales estaban directamente descartadas.

El nuevo sistema “smart Product/service” debía tener dos propósitos clave:

• Facilitar una herramienta de gestión de documentos y comunicación entre el VIP y sus secretarias mundiales (normalmente Londres y un Emirato; la gestión de la organización de documentos, agenda y calendario es ejecutado remotamente por la secretaria o asistente personal).
• Como plataforma de consumo de contenidos de información (noticias, artículos y información privada) editados en exclusiva por el cliente de Loop para los usuarios específicos.

El reto, sencillo y complejo al mismo tiempo: Mantener una comunidad activa a través de un producto que fidelice, dote de exclusividad y seguridad a la comunidad y sus miembros. El caso más próximo que podríamos encontrar (centrado en aspectos únicamente de lujo) es lo que fue en su día el Vertu, un producto con visión de servicio exclusivo más allá del producto.

El resultado del trabajo de Loop fue un producto con funcionalidades adaptadas al perfil de usuario, desde el más experto al más básico; todo ello conservando el “look and feel” reconocido por la cultura Árabe (acabados, materiales exclusivos y nobles, etc).La realización de este proyecto, dió a Loop la oportunidad de conocer en detalle las características y necesidades de un colectivo exclusivo y poco dado a mostrar sus interioridades, con una experiencia de equipo más allá de cliente/empresa de servicios.

Cicle d’esmorzars-col·loqui “Idees d’e-futur” per a divulgar la innovació, la creativitat i promoure el networking i que se celebren al llarg de l’any 2011 a les 9.10 h a l’edifici Narcís Monturiol del Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona.
L’Ajuntament de Girona està executant el projecte FEDER – Clúster TIC MEDIA de Girona en col·laboració amb el Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona.
En el marc d’aquest projecte, l’Àrea de Desenvolupament Local i Promoció de la ciutat del’Ajuntament de Girona ha encarregat a Catalunya Valley la organització del primer cicle
anomenat “Idees d’e-futur”, en format esmorzars/col·loquis, que al voltant de les TIC i el Media pretén divulgar la innovació, la creativitat i promoure el “networking”.
Durant sis mesos, de gener a juny, s’ha previst un col·loqui amb un ponent com a convidat cada mes per analitzar el moment actual i els conceptes de futur en relació aspectes com el format en 3D, la televisió del futur, l’esclat de les xarxes socials, la rendibilitat del comerç electrònic, el posicionament d’una marca a Internet…

La ponencia, que inicialmente está dirigida a estudiantes de últimos cursos de todas las carreras y graduados de la universidad, está abierta a cualquier persona interesada y es totalmente gratuita (previa inscripción).

La misma girará en torno al concepto de la innovación y cómo se lleva a cabo. De qué se habla cuando se nombran palabras como innovación, valor, emprender, oportunidades, resistencia al cambio, y la diferencia entre personas iniciadoras y ejecutoras.

Tendrá un espacio destacado el análisis de los 5 rasgos que deben tener individuos y organizaciones si desean hacer de la innovación una forma de gestión de su vida profesional o su negocio. Así como un conjunto de recomendaciones para profesionales y organizaciones que desean hacer de la innovación una herramienta de futuro, con el objetivo último de fomentar una sociedad verdaderamente innovadora.

LA conferencia tendrá lugar en IDEC. Balmes, 132, el 07 de juny. de 19 a 20.30 hores.

“El deseo trabaja como el viento. Sin esfuerzo aparente. Si encuentra las velas extendidas, nos arrastrará a velocidad de vértigo. Si las puertas o ventanas están cerradas, golpeará durante un rato en búsqueda de grietas o ranuras que le permitan filtrarse. El deseo asociado a un objeto de deseo nos condena a él. Pero hay otra forma de deseo, abstracta, desconcertante, que nos envuelve como un estado de ánimo. Anuncia que estamos listos para el deseo y sólo nos queda esperar, desplegadas las velas, que sople el viento. Es el deseo de desear.”

El texto anterior, extraído de la excelente novela de David Trueba, “Saber perder” (Editorial Anagrama), es en resumen, una clase magistral de lo que es y cómo funciona el concepto de deseo aplicado al consumo. De cómo se comportan los consumidores frente a él, de cómo actúan los resortes provocadores de ventas y de las pautas de pensamiento que tenemos cuando estamos en disposición de adquirir productos y servicios.

El texto nos da sutiles pistas de su comportamiento y de los momentos evolutivos por los que como consumidores, todos pasamos. Nos alerta y advierte sobre cómo nos comportamos frente al deseo, nos da pautas de cómo nos entra y utiliza. Veamos algunos conceptos sobre el deseo, utilizando de guía distintas frases del anterior texto:

1-Pulsar el deseo, una estrategia sutil: “El deseo trabaja como el viento. Sin esfuerzo aparente”.
Desear cosas es propio de la condición humana, lo llevamos impreso en nuestro ADN, escondido en lo más recóndito de nuestro cerebro. Por defecto, las personas tendemos a desear, el deseo es un motor de evolución.
Activar los resortes del “deseo e impulso” es uno de los caminos más rápidos para la introducción de nuevos conceptos. Podemos desear consciente o inconscientemente; podemos desear algo para alinearnos con los demás o como forma de diferenciarnos de los mismos. Podemos desear inconscientemente, pese a haber desarrollado estrategias defensivas para el consumo, o podemos desear como forma de vida.
Deseo y compra impulsiva van íntimamente ligados. ¿Cuántos de nosotros hemos comprado cosas que posteriormente no utilizamos? ¿Quién no desea hoy comprarse un iPad? ¿Quién se resiste al deseo de comprar impulsivamente en las rebajas?

2-Si hay predisposición; el deseo acelera el consumo: “Si encuentra las velas extendidas, nos arrastrará a velocidad de vértigo”.
Hemos comentado anteriormente que deseo y condición humana, van íntimamente unidos, por ello numerosas técnicas de mercadotecnia se enfocan en el. Como consumidores hemos de cuestionarnos el motivo del impulso de compra; como ofertantes de productos y servicios lo más lícito es pulsar el deseo de mejora de la condición humana.
Cuando un nuevo producto o servicio “entra en sociedad” pulsando el deseo de la misma, se convierte rápidamente en un éxito de ventas; cuando el deseo que provoca persiste en el tiempo se convierte en un clásico, por ello muchas estrategias de mercadotecnia y publicidad se centran en este punto. A más valor real, menor esfuerzo publicitario; a menor valor o diferenciación, mayor esfuerzo.

3- El deseo persiste en nuestra mente con recursos propios:
“Si las puertas o ventanas están cerradas, golpeará durante un rato en búsqueda de grietas o ranuras que le permitan filtrarse”
A la sutilidad del deseo hay que añadirle su persistencia; siempre está ahí, paciente a la espera de cualquier debilidad o desalineación de nuestros principios de compra.
Analicemos los lineales de las grandes superficies, las periferias de las cajas registradoras, los spots publicitarios, las formas de los objetos o las modas sociales. Todo nos apela al deseo e impulso de compra, a la espera de que bajemos la guardia hartos de resistirnos, dándonos cualquier excusa para la adquisición del bien.
Hay grupos de consumidores especialmente sensibles al deseo o impulso de compra, niños y adolescentes son alguno de ellos; educarlos en su defensa y uso, es sinónimo de madurez social.

4- El deseo es un producto en sí mismo: “El deseo asociado a un objeto de deseo nos condena a él.”
Hay productos y servicios pensados para ser objeto de deseo, básicamente nos apelan al deseo de poseerlos, utilizarlos y mostrarlos. Son su única razón de ser. Sin ellos no existiría el lujo, lo “exclusivo” aquello que su valor de representación supera al valor de uso.
Los consumidores que sucumben al lujo y a sus distintos niveles de poder adquisitivo, entran en una espiral de consumismo y de necesidades creadas. Al igual que cualquier otra adicción no es fácil desprenderse de ella.

5-El deseo forma parte de un estadio de evolución social: “Hay otra forma de deseo, abstracta, desconcertante…. Es el deseo de desear.”
“El deseo de desear”, es el máximo nivel del deseo y es paralelo al mínimo nivel de valores. Existen sociedades o grupos de consumidores que viven constantemente dentro de él. Sociedades que han evolucionado muy rápidamente alejándose de sus valores fundamentales y estructurales, en busca de iconos consumistas; países como Japón, grupos de “nuevos ricos” o algunos grupos de consumidores.

Como muchas cosas en la vida, el deseo no es ni bueno ni malo, depende de cómo se utilice por parte de quien lo emite y de quien lo recibe, de la educación y madurez de unos y otros.

Antoni Flores- CEO Loop-CN

El acto formó parte de una serie de encuentros profesionales sobre innovación que se ha venido llevado a cabo desde IberCaja.

Conferencia en Ibercaja Zentrum

La conferencia giró en torno a los cinco principios a los que se refiere el libro y que vertebran el mismo:

• Habituarse a vivir en la incomodidad

• Tener siempre una actitud de punto de salida

• Los innovadores actúan como filtro de conocimiento

• Los innovadores son aplicadores de conocimiento

• Los innovadores necesitan colaborar con otras empresas y personas

Talleres Casals define en su propia historia la evolución de buena parte de la industria española de los últimos 100 años. Fundada en 1.881, durante las primeras décadas del pasado siglo disfruta de años brillantes a nivel comercial y técnico siendo una de las empresas pioneras a nivel mundial en la fabricación de máquinas herramientas eléctricas. Tras la guerra civil española lleva a cabo una difícil recuperación al amparo de un mercado endogámico y altamente proteccionista, para finalmente en los años ochenta sufrir las consecuencias de una apertura del mercado internacional que, como en buena parte de la industria nacional, pone en evidencia sus carencias quedando además expuesta a la predisposición del público español a considerar que todo lo de fuera es mejor, dando la espalda al producto made in spain.

Absorbida en 1.989 por la compañía italiana Freud se inicia un proceso para convertir a Casals en una de las mejores marcas de máquina herramienta electro-portátil, definiendo además una clara vocación por modernizar e internacionalizar la compañía.

A diferencia de lo generalmente habitual en el panorama industrial español de la época, los nuevos propietarios de Casals consideran fundamental para alcanzar sus expectativas el incorporar en todo su producto una elevada calidad a nivel de gestión integral. Para el desarrollo del plan estratégico de la compañía se inicia ya en 1989 una fructífera colaboración con Competive Design Network, encaminada a renovar la política global del producto Casals.

El desarrollo de la colaboración con Casals bajo el modelo de gestión corporativa de la cuenta ha permitido definir y planificar una intensa actividad que ha llevado a la renovación de todas las familias de producto, ampliándose progresivamente hasta alcanzar uno de los catálogos más amplios del sector. La reestructuración del portfolio de productos ha estado integrada dentro de una profunda renovación en aspectos estructurales, tanto en la concepción del producto como en la integración de nuevas dinámicas a nivel técnico, de comunicación y de gestión comercial.

Durante la colaboración entre ambas empresas se redefinen las diferentes categorías de producto, agrupándose en familias definidas en función del target cliente y del canal de comercialización, así como explotando diversos posicionamientos de marca en función de los diferentes mercados. Comienzan a comercializarse durante máquinas herramienta tanto con la marca Casals como con la marca Freud. Se abren, durante este periodo, nuevos mercados, consolidándose un fuerte carácter

internacional que llevará a Casals a estar presente en más de 150 países y ser nominada a los Premios Príncipe Felipe a la excelencia empresarial en la modalidad de internacionalización; y se crean nuevas categorías, tras la introducción de tecnologías nuevas.También han sido galardonados con el prestigioso Premio Delta de Plata – de la Associació de Disseny Industrial, ADI-FAD.

A nivel organizativo se integran en la dinámica de Casals nuevas técnicas y procedimientos de gestión y desarrollo de producto integrando en los procesos de la empresa nuevas metodologías y herramientas de trabajo, realizadas inicialmente bajo el formato de outsourcing de ingeniería por personal de CDN, gestionando posteriormente la constitución de nuevos equipos internos de I+D+I. Se diseñan o rediseñan todas las familias de producto, embalajes y packaging para adaptarlas al nuevo posicionamiento y categorización, alcanzándose durante este periodo los niveles de producción y facturación mas elevados en los 130 años de historia de la marca.

A partir de 2.009, año en el que se produce la compra de Casals por parte del Grupo Taurus, se abre una nueva etapa en la colaboración con CDN/Loop. El conocimiento adquirido durante los años de trabajo conjunto en Casals, así como la capacidad del Grupo Taurus para ofrecer productos de éxito a nivel internacional definen un caldo de cultivo perfecto sobre el que aplicar la metodología de trabajo desarrollada en los últimos años por CDN y Loop encaminada a replantear la estrategia futura de la compañía,  definiendo nuevas categorías de productos y servicios que permitan reposicionar a la marca en nuevos territorios no alcanzados anteriormente.

]]> http://www.corporate.loop-cn.com/analisis-de-casos/casals-un-reto-industrial-en-constante-evolucion/feed/ 0 http://www.corporate.loop-cn.com/modelos-de-negocio/competir-con-y-contra-los-paises-asiaticos/ http://www.corporate.loop-cn.com/modelos-de-negocio/competir-con-y-contra-los-paises-asiaticos/#comments Tue, 17 May 2011 08:53:35 +0000 admin http://www.corporate.loop-cn.com/?p=3485 ¿Cómo competir con Asia, sin contar con Asia?

Contar con productos y servicios competitivos, es una de las principales razones de ser de las empresas, en ello destinan importantes esfuerzos humanos y económicos. No obstante, es patente la falta de competitividad de la mayoría de productos de consumos fabricados en Europa frente a los asiáticos (empezamos a ver la repetición de este hecho con los servicios).

A los empresarios del “viejo mundo” ya no les quedan más recursos de competitividad; incluso aquellos muy drásticos como los recortes de plantilla, la reducción de costes y beneficios no aportan los resultados esperados. Por el contrario, incluso en épocas de recesión, los países asiáticos siguen creciendo por encima de la media. Sus datos macroeconómicos no dejan de sorprendernos…y atemorizarnos.

Paradójicamente una de las pocas herramientas que funcionan para competir contra Asia, es contar con ella misma; parece que el camino hacia la competitividad sea producir y desarrollar en Asia potenciándoles el círculo virtuoso que han creado. Los resultados, no por competitivos dejan de ser efímeros, con la consecuencia de “ponernos en manos de nuestro enemigo”, alimentándoles de recursos financieros, técnicos y de valiosísima información comercial y logística.

Los asiáticos han evolucionado de ser proveedores mediocres pero económicos, a especialistas tecnológicos, con los mismos (o más) medios de que dispone occidente. Empezamos a ver los primeros movimientos de multinacionales chinas, con valor de marca, que se instalan físicamente a producir en Europa.

¿Es la lucha por la competitividad una guerra perdida de antemano para los europeos?, ¿realmente es nuestra única salida centrarnos en los servicios, apostando por la innovación y el I+D?, ¿debemos por ello renunciar a nuestras fábricas?

Una de las soluciones adoptadas por empresas para seguir siendo competitivos, especialmente en Estados Unidos, ha sido la separación de la marca y la cartera de productos, de la gestión industrial. Esta iniciativa ha permitido a empresas de informática, electrónica, juguetes, etc. , experimentar un rápido aumento de su cartera comercial, con el consecuente aumento del beneficio económico. No obstante siguen deslocalizando sus producciones, socialmente ha arrastrado importantes secuelas; paro, cierre de fábricas, jubilaciones anticipadas, etc.

Economías reactivas como la Americana, han sido capaces de sobreponerse y remontar el gap productivo, gracias a su capacidad en identificar y generar nuevas oportunidades de forma proactiva, aunque les cueste recuperar el volumen industrial. En otras menos reactivas como la europea, la recuperación del gap industrial es tarea prácticamente imposible. ¿Existe alguna receta aplicable a Europa?

Implantar un cambio de “modelo de negocio interno” en lo que se refiere a los aspectos productivos, separando la gestión comercial (marca y catálogo de producto / servicio) de las unidades productivas, está evidenciado su utilidad.

Ya hemos identificado que la separación de funciones permite la ampliación de la oferta comercial de las empresas, permitiéndoles centrarse en las respuestas necesarias del mercado; pero ¿Quién y cómo produce?

A la inversa de lo que ocurre en la actividad comercial, productivamente no pensar en un mercado concreto posibilita focalizarse en la tecnología y aportar competitividad más allá del precio. La gestión industrial independientemente de la gestión de marca y mercado (actividad productiva) sin recurrir a la deslocalización, deberá ser uno de nuestros objetivos para aumentar nuestra capacidad; ello obligará a un esfuerzo de selección y concentración tecnológica.

Para reducir presión y corto plazo a la gestión productiva, deberemos contar con un tercer actor; el especialista en logística y distribución. Este posibilita la flexibilidad y especialización necesaria para competir en mercados globales, atender a las fluctuaciones de consumo y dar respuestas competitivas a series productivas de reducido volumen. Un ejemplo de ello es la gran repercusión y crecimiento que están teniendo compañías de venta de stocks como Privalia.

Esta repartición de roles, implica un cambio en el modelo de negocio interno: valorizar los intangibles y revalorizar de forma distinta los tangibles; esto nos obligará a redefinir la relación con los proveedores, el concepto de fidelidad de los unos con los otros hasta llegar a un estadio que permita la total transparencia y la circulación de información vital para el desarrollo de la actividad.

Loop | Business Innovation - productos

En Loop, siempre nos hemos definido como unos prácticos de la innovación estratégica; todo nuestro foco y esfuerzo esta puesto en ayudar a nuestros clientes en el lanzamiento al mercado de nuevas categorías de productos y servicios. Podríamos afirmar que somos un equipo más centrado en el hacer, que en el teorizar y por supuesto preocupados por la cuenta de explotación de los clientes para los que trabajamos.

Desde nuestro inicios, hace ya 20 años, hemos apostamos por desarrollar y protocolarizar metodologías lo más propias posibles y adaptadas a las necesidades específicas de nuestros clientes (en contrapartida a la importación de metodologías y prácticas traídas del exterior poco adaptadas a los problemas específicos). Este quehacer propio, lo hemos enriquecido con la escucha y análisis de la necesidad cambiante de los clientes y con el análisis exhaustivo de cada proyecto que hemos realizado, incorporando toda mejora posible.
Si bien tenemos una sólida estructura metodológica, no nos sentimos esclavos de la misma; por eso diferenciamos entre tres aspectos: La filosofía de trabajo, el método y las herramientas.

Nuestra filosofía de trabajo está centrada en la innovación estratégica y la aplicación transversal del conocimiento existente (tecnológico, social y de modelo de negocio) y no la hemos variado en toda nuestra trayectoria. Nuestro método se basa en acotar lo más posible la necesidad del cliente, conocer su plan estratégico, introducir muy pocas ideas en el proceso de desarrollo, pero muy adaptadas al reto y evolucionarlas constantemente hasta llegar a una solución. Las herramientas que utilizamos son amplias y variadas, no hacemos de ellas una máxima; las utilizamos si son incluidas en el diseño metodológico que hacemos previo al inicio de un proyecto.

Loop | Business Innovation - oficinas centrales

Quizás es esta una de las razones por las que hemos desarrollado más de 1.200 proyectos con una implantación en el mercado aproximadamente del 85%. El grado tan alto de implantación de nuestra actividad hace que realmente tengamos una presencia muy activa en la vida económica de los clientes, así como en la vida cotidiana de los usuarios finales.
Durante toda nuestra trayectoria profesional hemos realizado una labor importante de “apostolado” profesional para convencer y demostrar a los clientes las excelencias de una aproximación profesional como la nuestra. Paradójicamente, hoy cuando contratamos un proyecto con un nuevo cliente, nos enfrentamos a la circunstancia de tener que romper muchos tópicos que se han establecido en el sector fruto de la gran difusión de la “innovación”; veamos algunos de los más frecuentes con los que nos encontramos:

1-La innovación debe dar resultados a corto plazo ya que por las características de esta herramienta de competitividad, estos caducan con el tiempo.

2-La innovación estratégica nunca puede ser desarrollada por una sola persona, ni en base a una sola área de conocimiento. Conceptualmente es una actividad transversal, de fusión de conocimientos para obtener uno nuevo.

3-Las estrategias de innovación siempre deben ser proactivas a las necesidades de la empresa; no reactivas a la capacidad de generar ideas que tengamos. Es básico acotar lo máximo el punto de salida de un proyecto: A mayor acotación, mayor libertad de desarrollo. Nunca un mismo proyecto de innovación podría ser implantado por dos compañías competidoras, querría decir que no ha sido adaptado a las necesidades de la empresa.

4-Cuantas menos ideas mejor. Más adaptadas, más velocidad de desarrollo y mayor optimización de los recursos. La innovación estratégica es el arte de evolucionar ideas, no de descartar ideas.

5-Acotar y reducir el tiempo al máximo: No por dedicar mucho tiempo, encontraremos mejores soluciones. La innovación es trascendente, pero no es cierto que debamos dedicarle ingentes recursos de tiempo a los proyectos: Existe un punto en el que no por dedicarle más tiempo lo vamos a hacer mejor.

Loop | Business Innovation - metodología propia

6-No es un tema de “los mismos perros con diferentes collares”: Sorprende la capacidad de reciclaje que tiene la innovación para profesionales y empresas de servicios. No se entiende como un tema tan complejo y explícito como práctica profesional, da cobijo a un número tan ingente de profesionales distintos a los que se les da credibilidad.

7-La innovación no es académica: es práctica y más práctica. Se ha difundido la idea que estableciendo procesos de innovación en las empresas, tendremos empresas innovadoras; si fuese así, el mercado estaría inundado de productos y servicios de gran éxito. Establecer rutinas que aseguren que nuestra empresa capta rápidamente la innovaciones y novedades que otros desarrollan, no es innovar; con ello solo lograremos unificar más la oferta.

8-Las tendencias son inocuas por sí mismas; al igual que los elementos químicos, el valor que obtenemos lo hacemos en base a la combinatoria entre ellas. Nunca responde a causa-efecto.

9-En innovación, los test de mercado principalmente nos revelan la hipocresía del consumidor. Muchos embriones de excelentes modelos de negocio mueren en el test frente al consumidor; éste difícilmente tiene los parámetros para comprenderlo en toda su complejidad. Es su referente más próximo con la realidad existente, con lo que medirá cualquier concepto.

10-Hay que ser exigente en el proceso de contratación de los equipos de innovación: Preguntar por el foco de la empresa o equipo 5 años atrás, visitar sus oficinas y estructura, preguntar por los planes de formación de sus equipos, que cantidad de free lancers colaboran con la empresa (recuerde que esto va del producto y servicio de su empresa, lo más importante y confidencial que tiene), intente entender el proceso de conceptualización ¿de donde sale la esencia de las propuestas?, cual es el mix de hombres y mujeres que componen el equipo, ¿de que nacionalidad? Recuerde que a más exótico más alejado del mercado donde opera su empresa.

Muchos descubrimos el “low cost” gracias a la aviación de bajo coste. Empecé a interesarme en el tema gracias a una entrevista al CEO de Ryanair, Michael O´Leary, que leí hace unos 10 años; en ella O´Leary anunciaba que en el 2.015 viajaríamos sin pagar pasaje.

Diez años atrás, este anuncio me causó una gran curiosidad, de tal forma que en Loop decidimos desarrollar un proyecto experimental para tratar de entender el alcance y los motivos de tales declaraciones; el proyecto lo bautizamos con el nombre de “nuevos vecinos” y desarrollaba un escenario en que Ryanair unía las ciudades de Reus y Edimburgo mediante un vuelo sin coste. La hipótesis del proyecto consistía en analizar los flujos económicos que se desarrollaban entre los nuevos vecinos de Reus y Edimburgo; los escenarios aparecidos, sus posibilidades de negocio, la red de actores relevantes, sus intereses y como todo ello repercutía en ingresos para Ryanair.

Fue una gran revelación, aprendimos que low cost es sinónimo de valor esencial, negocios colaborativos, y que reparto del beneficio y desarrollo de clientes van íntimamente ligados. Empezamos a calibrar el auténtico poder transformador de este concepto y a aplicarlo en proyectos de “win-win” empresa/cliente; uno de los primeros fue para la multinacional francesa JCDecaux; posteriormente desarrollamos numerosos proyectos que ajustan el valor real de lo que ofrecen y desarrollan novedosas sinergias entre los socios participantes.

Como casi todo en la vida, los conceptos pueden aplicarse con mayor o menor ética y el low cost no está exento de ello; a mí me interesan los aplicados con ética. Low cost es sinónimo de precio justo, de centrarse en el valor real de las cosas, de no sobre especificar servicios ni productos por falta de valor real. También es sinónimo de evolución social, democratización del consumo y de un mundo de posibilidades tanto para quien las consume como para quien las desarrolla y pone en el mercado. Sin lugar a dudas, el low cost aéreo es uno de los conceptos que más ha cambiado a la sociedad en los últimos años.

Para algunos el low cost también es sinónimo de competencia desleal, dumping empresarial o consumo desaforado e insostenible; particularmente yo no opino lo mismo. Creo que el low cost es sinónimo del grado de evolución e inteligencia que tenemos como consumidores, también de nuestra fuerza y poder (estas afirmaciones me han costado algún disgusto con políticos). Como todos los cambios rupturistas, su asimilación no es fácil y provoca movimientos en el sistema, también malos usos y prácticas, pero una vez asimilados el beneficio y la evolución para la sociedad es grande.

Hoy el concepto low cost lo encontramos en el ADN de numerosos modelos de negocio; el pagar por el justo precio en busca del beneficio mutuo (empresa/cliente) es la base de negocios de retail textil, banca comercial, agencias de viajes, alimentación, automóviles, etc.

El low cost ha encontrado en la tecnología un excelente aliado y es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo de conceptos como las webs 2.0 o los portales colaborativos. Modelos como los de Infojobs convierten a los clientes (anunciantes) en actores activos del negocio, repercutiendo en la rentabilidad para unos y en el bajo coste para otros. Algunos pensarán que nada tiene que ver el low cost con este tipo de negocios; estoy convencido que sin uno los otros no existirían en el formato actual.

Esta época de crisis nos está trayendo nuevos modelos de low cost, un claro ejemplo son los portales mal llamados de “venta de saldos” u outlets de marcas, tipo Venta privé, Privalia o Buy Vip, en realidad han conseguido establecer nuevos canales comerciales y formas de contacto con los clientes más fiables y fieles; lo mismo sucede con los outlets presenciales tipo Village, se han convertido en nuevos destinos turísticos y animadores de zonas deprimidas.

El low cost ha cambiado nuestra vida; sin este concepto no estaríamos dispuestos a cargar cajas en las tiendas de muebles, a desarrollar según que actividades en las sucursales bancarias o a ensamblar un porcentaje cada vez mayor de los productos que adquirimos, pero seguramente nuestra vida sería más básica más diferenciada entre clases.

El low cost también ha desarrollado los productos premium, les ha dado una razón de ser y ha conseguido que una gran masa de consumidores los aprecien, aspirando a un consumo más sofisticado.

Quien crea que tras la crisis desaparecerán los outlets, las rebajas, los vuelos económicos, etc. está a mi entender en un error. Sean bienvenidos a una nueva era de consumo donde el low cost impregnará todo aquello que no tenga un valor diferencial y donde los targets clásicos de consumidores pasarán a la historia.

“Do It Yourself” es el nuevo lema de Alfa y con él pretende acercarse a un consumidor joven que utiliza las máquinas de coser como un elemento de ocio a través del cual expresar su creatividad. Disfrutad del video de la campaña y os dejamos links de algunas de las referencias publicadas en medios (La Luna de Metrópoli-El Mundo , Noticias de Guipuzcoa , Revista Atelier) y blogs (Marketing News , E-directivos , neo2.es/blog/ , eva-carlavilla.com , eltelardelgara.com , jopapi.com) ….por sólo mencionar algunas.

La sobre oferta combinada con el aumento de los stocks (consecuencia de la reducción del mercado), ha instalado en los consumidores una “actitud de exigencia de oferta y rebaja constante en el precio de los productos”. En los últimos meses han aparecido un gran número de outlets físicos y virtuales, considerándose ya un canal alternativo de distribución.

Afortunadamente hoy podemos considerar que hemos tocado fondo. No existe prácticamente ninguna empresa que no contemple en sus estrategias los efectos de la nueva situación; podríamos decir que por fin hemos aprendido a convivir en un “estado de recesión prolongada”.

La sobre oferta combinada con el aumento de los stocks (consecuencia de la reducción del mercado), ha instalado en los consumidores una “actitud de exigencia de oferta y rebaja constante en el precio de los productos”

La guerra entre fabricantes y distribuidores por el dominio del canal y el margen es otro importante aspecto a considerar. Hoy sabemos que es una guerra perdida por el fabricante; muchos de ellos trabajan para mantener estructuras productivas, prácticamente sin beneficio y sometidos a la dictadura del canal y la marca del distribuidor. La presión de la distribución y la actitud del consumidor en un constante modo de “gestión de crisis” han producido en la clase productiva un efecto pinza, enfrentándola a una cruda realidad: La producción por la producción sin dominio del canal tiene poco sentido.

Hoy algunos fabricantes empiezan a cuestionarse la ecuación: “Gran producción, poco margen sin dominio del canal”, frente a: “Poca producción, gran margen, con dominio del canal”. En base a ello, estamos viviendo un fenómeno de “vuelta a los orígenes” del negocio productivo, construyendo desde los orígenes una relación de “tú a tú” con el consumidor. Las empresas productivas, están considerando de nuevo la importancia de la marca y su gestión, tomando posiciones (en muchos casos gracias a las nuevas tecnologías) en canales de distribución y comunicación propias con los clientes finales.

Cual “ley del péndulo” basada en la limitación de la oferta, vivimos en la actualidad un fenómeno difícilmente explicable: la escasez en los mercados de algunos productos o servicios. Paradójicamente frente a la opulencia comercial de los outlets, los consumidores están aprendiendo a convivir con la escasez de algunos productos.

Una nueva actitud comercial estratégica está surgiendo con fuerza entre los fabricantes: La gestión de la escasez: ¿En que consiste la gestión de la escasez? ¿En qué reglas se basa y cuáles son sus beneficios?

Gestionar la escasez consiste en la toma de conciencia de que los productos ofertados son un bien escaso y en consecuencia agotables. Para ello, contamos con tres factores estratégicos básicos:

• el posicionamiento geográfico (en algunos casos con denominación de origen),
• el factor tiempo o estacional y por último,
• el proceso productivo y de elaboración.

En la medida que podamos comunicar estos factores a nuestros consumidores, nos será más fácil “gestionar la escasez” con éxito. Se trata de tomar conciencia de que los procesos productivos necesitan de un tiempo de procesado y elaboración, que los recursos para ello son limitados (en algunos casos deben regenerarse) y que las estaciones climatológicas permiten y al mismo tiempo condicionan algunos resultados y propiedades de los productos.

Existen sectores donde gestionar la escasez y comunicarla al cliente es relativamente sencillo y se convierte en un factor clave para la gestión del valor final y margen de los productos. Sectores como el agropecuario, el procesado de alimentos, el ocio y turismo, la cultura, los productos de lujo democrático, etc. son favorables a implantar esta estrategia.

Gestionar la escasez requiere de una transparencia en la comunicación y en la gestión con nuestro cliente, para ello el dominio del canal, la comunicación bidireccional y el uso de las nuevas tecnologías resultará básico.

Gestionar la escasez también requiere de un proceso de fidelización superior de nuestros clientes; debemos hacerlos cómplices de nuestros procesos para que puedan entender algunos cambios en sus hábitos de consumo; debemos convertirlos en “Clientes Cómplices” de nuestros intereses, los cuales deben ver también como los suyos.

Por último gestionar la escasez es también gestionar la logística; adaptarla a las servidumbres de la escasez, a la fidelización de los clientes, a sus hábitos y sus tempos. Los franceses hace ya muchos años que nos mostraron un excelente ejemplo de gestión de la escasez: Le Beaujolais Nouveau.

Siguiendo con esta línea de desarrollo, el Grupo Cortefiel lanzó este pasado otoño otra colaboración entre Springfield y Durex .Una campaña promocional en la que por la compra de un estuche de preservativos se obtiene un vale descuento de 6 euros para canjear en tiendas Springfield.

Larga vida a la colaboración! Aprovecha los valores de tu vecino para crecer conjuntamente!!

Existe una cualidad que está por encima de su visión sobre la innovación y es la que realmente le da la competitividad que hace destacar sus actos: Jobs es un gran productor.

Quiero en este artículo resaltar las cualidades y beneficios de la buena “producción”, no en términos de hacer (producir) si no en términos de “hacer hacer”; hacer producir con un filtro personal e intransferible. Todo ello en el sentido “musical” del término.

Según wikipedia, en la industria musical, un productor discográfico juega varios papeles, como controlar las sesiones de grabación, instruir y guiar a los intérpretes, reunir las ideas del proyecto, dirigir la creatividad y supervisar la grabación y mezcla, y el proceso de masterización. Uno de los productores pioneros ha sido Phil Spector; en la actualidad los famosos disck jockeys musicales están logrando un papel clave en la industria mezclando su rol de Dj con el de productor. Podríamos decir que el productor es aquel que concentra la visión global del punto final, el que centra el conocimiento diferencial de lo que se quiere hacer y conseguir.

Para mí la principal virtud de Steve Jobs es la de aportar su visión personal a conceptos clásicos y ya establecidos en la industria. Jobs hace y consigue producciones excelentes con sus productos; sabe leer perfectamente el tempo y la necesidad de su cliente objetivo y le ofrece conceptos ya establecidos perfectamente afinados y ajustados a su modo de entender los productos. Para ello no utiliza necesariamente conocimientos y conceptos nuevos, si no que sabe rescatar del pasado aquellos que siguen teniendo valor para la sociedad y los renueva adaptándolos a la evolución de la sociedad y a sus gustos; al igual que un productor musical sabe rescatar del olvido los grandes temas de siempre y los actualiza mediante ritmos y arreglos actualizados y en base a la moda del momento, consiguiendo elevar el valor inicial del concepto.

El productor es aquel que concentra la visión global del punto final, el que centra el conocimiento diferencial de lo que se quiere hacer y conseguir.

Como productor Jobs sitúa y recompone todos los elementos que conforman un producto o servicio con su visión holística de las cosas, afina todos los elementos y los hace vibrar en la misma onda; para Jobs tiene el mismo valor el radio de una arista en un producto, como el árbol de menús que debe ofrecernos la variedad de servicios que nos aparecen por la pantalla, como la ecuación valor – precio, el embalaje y su proceso, etc. Todos los elementos que componen un concepto en forma de producto servicio están alineados y afinados entre sí por un maestro de la producción.

En estos momentos de un relativo fácil acceso a todos los elementos que conforman la competitividad de las empresas, en un mundo donde el conocimiento corre y se expande más veloz que el tiempo que empleamos en aplicarlo, cabe reivindicar la figura de la “producción” bajo filosofía personal en nuestras empresas. La “Producción” conforma un gran arma para combatir la homogeneidad y vulgaridad que nos rodea, para diferenciarnos con elementos propios y muy difíciles de copiar.

Cuando más nos concentramos en el valor (real y percibido) de las cosas, más importancia cobra la figura de la producción. En aquellos sectores donde prácticamente la totalidad del producto es valor percibido ya sucede de este modo; el “productor” es clave en sectores como la música, el cine, los perfumes, la industria del diseño, etc.

Devolvámosles el “alma” a los productos y servicios de nuestras empresas. No los lancemos al mercado de forma insulsa, preocupados sólo por aquellos aspectos más tangibles de la competitividad. Démosles filosofía: Definamos una línea de producción; me atrevería a decir que será el aspecto más importante de la competitividad de los mercados de cara al futuro.

Una de las actitudes que definen a los retailers es pensar constantemente en productos y servicios que den satisfacción y solución a las necesidades de sus clientes target. En base a esta pauta de acción, la cadencia de lanzamiento de nuevas propuestas suele ser más alta que las de los productos lanzados por empresas sin acceso directo al canal. Un objetivo claro del retail, es mantener a su cliente en un estado de oferta y sorpresa continua, siempre dentro del terreno para el que está legitimizado por su posición en el mercado y el “espacio” que ocupa en la mente del consumidor. Con este objetivo, la búsqueda de nuevas temáticas, categorías o “territorios de oportunidad” que estén dentro del territorio de legitimidad del retailer se presenta esencial para el crecimiento. Otro de los parámetros de competitividad de esta industria es la rentabilidad por metro cuadrado de sus tiendas; para ello es básico que el mix de producto ofertado aporte el mayor valor percibido al cliente, dentro de las posibilidades de poder adquisitivo del mismo. El mix de productos y servicios que componen una oferta suele estar estructurado en base a “unidades de compra”, ligadas directamente a montantes económicos (ej. Oferta de 5€, 20€, 50€, etc.) y motivaciones de las mismas: Compra de abastecimiento, impulso, regalo y eventos de calendario (navidades, día del padre, de la madre, estaciones climáticas, etc.)

Una de las actitudes que definen a los retailers es pensar constantemente en productos y servicios que den satisfacción y solución a las necesidades de sus clientes target.

Esta ecuación de rentabilidad, producto y espacio destinado, se complementa con acciones que aumenten el tráfico en las tiendas (número de personas que entran en los establecimientos), valor del ticket medio (valor final de los artículos que compra un consumidor en una entrada a la tienda) y grado de finalización del consumidor (número de veces que entra un cliente al mes). La conjunción de estos parámetros frente a otros más estructurales (ej: localización de las tiendas) nos aportarán el dato final de aumento de ventas y rentabilidad por metro cuadrado del establecimiento. Una de las mejores estrategias para detectar nuevas oportunidades, elevar el valor percibido y aportar legitimidad son las acciones de cobranding de marcas con reconocimiento por parte del consumidor: Resultante de fusionar el ADN específico de cada marca, surge uno nuevo, legitimo, al que el consumidor le otorga una alta credibilidad y es muy difícil de atacar por parte de los competidores. El Grupo Cortefiel, uno de nuestros clientes de retail, no encargó una de estas acciones para su marca líder en lencería y ropa interior femenina Women´s Secret.

Es obvio decir que las tiendas de lencería femenina son básicamente un espacio donde el público mayoritario son mujeres que encuentran en las tiendas un espacio pensado para satisfacer sus necesidades, donde se desenvuelvan a sus anchas en un entorno de confianza, comodidad y prescripción entre las personas que atienden las tiendas y entre los propios clientes. Este espacio de confianza y prescripción de “mujer a mujer”, y la relación directa que existe en categorías de lencería íntima, nos llevó a la observación de que realmente era un espacio ideal para proponer una categoría basada en productos para las relaciones sexuales, concebido y pensado para el público femenino, donde pudiera desenvolverse en confianza, prescribirse mutuamente, sin estridencias y que aportara a la mujer liderazgo en sus relaciones sexuales frente a su pareja. Un espacio de productos para relaciones sexuales, pensado para la mujer. Para ello propusimos la creación de una categoría “hot secret” que uniera la lencería íntima donde Women´s Secret ocupa una gran legitimidad y liderazgo, con productos, accesorios y complementos pensados para facilitar y mejorar las relaciones sexuales de la pareja; en este apartado la legitimidad viene aportada con un cobranding con la empresa Durex, líder mundial en profilaxis que cuenta con la categoría Durex Play. Los productos aportados por ambas compañías se complementaron con otros de terceros que aportaban masa crítica a la categoría y la expandían a nuevos territorios más allá de la lencería o los productos y geles como la bisutería íntima, los perfumes, la creación de ambientes, los regalos temáticos, etc.

Las necesidades creadas

Alguien una vez me dijo que si un marciano llegase a la tierra y visionase los anuncios de la televisión, nunca querría ser mujer. Ante mi cara de interrogación me contesto: Dime, ¿quién sale en los anuncios con hinchazón de estómago comparada con un “pez globo”?, o… ¿quién sufre pérdidas de orina en edades cada vez más tempranas?, ¿quiénes tienen horrendos ataques de hemorroides?, y… ¿que me dices de los dolorosos ataques de estreñimiento?, ¿Quiénes envejecen cada vez más pronto?, y…según los anuncios, ¿Quiénes están en constante alerta por la salida de una arruga, crecimiento del vello o producción de acné?; dime…¿Quién quiere ser así?

Este hecho real, me sirve para introducir el concepto de la “creación de necesidades” como una forma de activar y mover los mercados de consumo. Hay que diferenciar la identificación de nuevas necesidades de la “creación (artificial) de nuevas necesidades: Realmente tenemos muy pocas nuevas necesidades, sí muchas nuevas formas de solucionar las necesidades de siempre.

La introducción de nuevos conceptos de productos y servicios es el principal motor y activador económico de cualquier modelo de negocio; pero son menores en número los nuevos conceptos para necesidades (nuevas o existentes) que la exigencia de novedades de los mercados, por ello es muy fácil caer en la trampa de la “creación de nuevas necesidades”, utilizando medios artificiales para imponer socialmente la necesidad.

A mi entender esta práctica roza en algunos casos la buena praxis profesional; si bien no tiene el mismo nivel de trascendencia “crear la necesidad social” de adquirir ciertos productos o servicios para sentirnos integrantes de un target o grupo en concreto, que cuando esta práctica se centra en las áreas de la salud corporal o mental, aquí es especialmente peligrosa. La creación de necesidades utiliza dos grandes herramientas: La bajada de los umbrales de tolerancia y el alarmismo social.

No hay mejor práctica para focalizar la atención en un tema que el alarmismo social; hemos podido vivirlo todos en la “última pandemia de la humanidad”: La gripe aviar. No todas las alarmas sociales tienen este nivel de trascendencia y globalidad, pero no por ello y más focalizadas, dejan de ser muy potentes: ¿Qué me dicen de la crisis de incontinencia que afecta a nuestra sociedad? Para crear alarmismo social, nada mejor que bajar el “umbral de tolerancia”. El umbral de tolerancia es el dato o posición a partir de la cual algo deja de ser normal para convertirse en un problema, cuando una afección se convierte en enfermedad…cuando dejamos de ser “gente normal” para convertirnos en personas estigmatizadas.

Moviendo las posiciones del umbral de tolerancia seremos ancianos antes de tiempo o querremos ser jóvenes a destiempo. Lo vemos en nuestros niños; cada vez crecen más rápido, ya casi no tienen espacio para jugar “clásicamente”, las exigencias que como sociedad les creamos, les obligan a madurar demasiado rápido, artificialmente. Nada tiene esto que ver con la introducción de la tecnología en edades muy tempranas (nuevos medios para atender la necesidades de siempre)

Desde un punto de vista de estrategia empresarial y modelo de negocio, crear necesidades (posición ética aparte) es caro y efímero: Caro porque hay que sustentar artificialmente la necesidad, tenemos que sobre argumentarla; efímero porque más pronto que tarde los consumidores detectan la no necesidad o moda pasajera, interrumpiendo bruscamente el consumo de la misma.

Después de reflexionar sobre este tema, creo que los marcianos tampoco hoy querrían ser hombres: sufrimos la caída del cabello, han aparecido las “tabletas” abdominales y han abierto la veda de la eyaculación precoz y la disfunción eréctil…

Antoni Flores- CEO Loop-CN

La Alquimia de la Innovación esta estructurado como una amena conversación entre los dos autores, considerados dos de los grandes practicioners de la innovación en España. Contrastan en este libro sus ideas  y experiencias en torno a los aspectos principales que conforman la innovación y cómo hacerla posible ante los nuevos retos de un mercado cada vez más competitivo y globalizado.

Es un gran honor que el primer libro de nuestro CEO integre esta selecta colección de quince títulos que tiene como objetivo facilitar la adaptación a las nuevas tendencias de gestión en el actual entorno digital.

La mayoría de estos productos llegan a este estadio, no porque fueran creados para ello, si no simplemente por una serie de acontecimientos que así lo han provocado: Porque han vivido aislados de las presiones del mercado, porque su función no ha evolucionado en muchos años y en consecuencia su forma tampoco, o simplemente “por suscripción popular”: Porque nosotros consumidores así lo hemos querido, manteniéndolos intactos durante el paso de los años.

Aquellos que nos dedicamos a la innovación, los modelos de negocio y las nuevas categorías de productos y servicios, debemos de estar muy atentos a esta tipología de productos, defenderlos y protegerlos y tratarlos como tal; es cuando la innovación actúa aparentemente en contra para lo que fue creada: Mantener y preservar los objetos iconográficos de nuestra cultura.

Hoy queremos presentaros la línea de productos “El Casco Clásico”: Una línea de objetos de representatividad profesional basada en los famosos productos para escritorio “El Casco”. Olave, Solozabal y Cia, empresa propietaria de la marca y los productos “El Casco” encargó a Loop | Business Innovation la reactivación de sus líneas de producto, el reposicionamiento de los mismos en el mercado y su elevación del valor real y percibido.

Solo los mejores sobreviven

Para una compañía y sus productos, alcanzar casi un siglo de historia, solo es posible gracias a la filosofía firme y constante de ofrecer siempre y únicamente la máxima calidad. Fundada en 1920, El Casco y sus productos se han sobrepuesto a la Gran Depresión de 1929, la Guerra Civil española, la segunda gran guerra, la crisis del petróleo, la internacionalización de la economía y, más modernamente, también a la llamada Gran Recesión.

Selección natural de los productos

La fórmula ha sido hallar en cada momento el equilibrio preciso entre la tradición y la renovación, a fin de preservar a lo largo del tiempo la fiabilidad, durabilidad, suavidad, elegancia y precisión de los productos originales. Tras unos años dedicados a la fabricación de revólveres, a partir de la década de 1930 El Casco puso sus equipos y sus procesos de producción al servicio de la creación de artículos de escritorio.

Individualidad colectiva

La máxima precisión y suavidad exige los máximos cuidados. Por eso, cada artículo se trata individualmente, con el mismo esmero que implicaba antaño la producción artesana tradicional, hasta alcanzar en todos ellos la simple perfección. Para empezar, los productos se montan y se ajustan manualmente hasta lograr el perfecto acomodo de todos los elementos. Las piezas preensambladas se numeran con láser antes de desensamblarlas para pasar por separado a los procesos de acabado.

El pulimiento de las piezas se realiza también a mano, con el detenimiento y la paciencia para conseguir un acabado de espejo. Las piezas se examinan meticulosamente durante todo el proceso y se pulen con paño para eliminar la más pequeña imperfección

La exclusividad y distinción de lo clásico

Solo unos pocos productos alcanzan una calidad estética distintiva que los convierte en clásicos en su especie. El Casco, por su diseño característico y atemporal, por su elegancia contrastada y por la nobleza de sus acabados, es hoy marca de distinción entre los clientes más exigentes en todo el mundo.

¿Cómo proyectar la herencia?

El Casco: Representatividad y cortesía para el mundo profesional.

En esta frase se condensa el valor de los actuales productos El Casco, muy por encima de la función inicial para la que fueron concebidos: Grapar, taladrar, sellar, afilar….Hoy su valor se concentra además en enfatizar el estatus, cultura, atemporalidad, valor por el detalle y la calidad de quien los posee o regala.

Para asentar y evolucionar la futura categoría “El Casco Clásico”, Loop seleccionó las referencias del catálogo que respondían a la perfección de lo clásico, aquellas que contenían el ADN de las piezas que sobreviven al paso del tiempo, que están por encima de su función y que se han convertido en un icono.

Estas referencias suponen la base estructural de la categoría y se les ha acompañado de una serie de complementos y servicios que así las tratan y dignifican: Su historia (planos y patentes originales), el legado (marcado y personalizado de piezas), el acabado (packaging y gamuzas), etc. Uno de los aspectos más complejos consiste en aplicar el ADN a las nuevas referencias necesarias en una gama para adaptarse a las necesidades del paso del tiempo.

En el consumo y la industria, al igual que en nuestra historia, debemos conservar y valorar aquello que nos ha hecho como somos y otorgarle en nuestras nuevas vidas el valor y espacio que se merecen. ¿Cuál es el valor de la perfección? ¿Tiene precio un legado de historia?

Cuando uno de nuestros clientes implanta los proyectos que desarrollamos con ellos, no podemos más que estar de celebración y la forma con la que Alfa está implantando el proyecto de “Alfa Costura” es todo un ejemplo. El próximo 7 de abril, Alfa presenta en Madrid la nueva serie Next que es el resultado de nuestra colaboración con ellos.

Alfa, la empresa líder en España en máquinas de coser nos pidió ayuda para definir el mundo de la costura del futuro. ¿Cómo conseguimos sacar la máquina de coser a la luz, fuera del cuarto de planchar de las casas?¿Cómo conseguimos hacer atractivo el mundo de la costura a nuevos perfiles de clientes y a las nuevas generaciones?.

En Loop trabajamos para definir el mundo de la “Alfa Costura”, centrándolo en el espacio del hobby y el tiempo libre, junto a la experiencia de coser para consumo propio. Así hemos desarrollado una nueva concepción de este mundo, dinamizando y modernizando su percepción y llegando a nuevos targets. (Leer post del caso)

Este lanzamiento en formato merienda en “La Pastelería” y de la mano de La Casita de Wendy es una muestra de la nueva generación Alfa.

Estáis todos invitados!!!

Fecha: jueves 7 de abril, 18.30h

Lugar: La Pastelería (Calle La Palma 69. 28015, Madrid)

Hoy queremos presentaros el último libro de nuestro CEO, Antoni Flores:  “La Actitud Innovadora”, Cinco principios para generar una nueva forma de gestión, editado por la Editorial Netbiblo dentro de su colección sobre innovación Pocket Innova. El libro fue presentado ayer en la librería Excellence de Barcelona.

Después de su primera experiencia editorial: “La Alquimia de la Innovación” editado por Deusto y escrito conjuntamente con Alfons Cornella, “La actitud Innovadora” es el primer libro “en solitario” de Flores.

No es esta una publicación para especialistas del management, ni un manual metodológico; la Actitud Innovadora es un libro vivencial, con una doble lectura: Para ser aplicada en clave personal y en clave empresarial. Es un libro de difusión general sobre innovación estratégica y nuevos modelos de negocio y tiene como fin definir “Cinco principios básicos” para crear una nueva actitud personal en pos de la innovación.

Presentación en Llibrería Excellence

Los enunciados de estos principios son: 1.Habituarse a vivir en la incomodidad; 2.Tener siempre una actitud de punto de salida; 3.Los innovadores actúan como filtro de conocimiento; 4.Los innovadores son aplicadores de conocimiento; 5.Los innovadores necesitan colaborar con otras empresas y personas. Estos cinco principios condensan una serie de observaciones realizadas a través de 20 años de carrera profesional sobre aquellos ejecutivos y empresas que tienen una predisposición superior para generar conceptos y plantear modelos de éxito. Seguramente todos hemos vivido la experiencia de detectar personas que tienen capacidades especiales para generar conceptos y las connotaciones positivas que éstas generan sobre nosotros y el entorno. Previamente a éstos principios,  la obra plantea una serie de reflexiones sobre la situación actual de los mercados a nivel de nuevos modelos de negocio con el fin de contextualizar la innovación y la necesidad de cambio de actitud de los profesionales, haciendo un énfasis especial en el “valor” de los nuevos conceptos (diferenciando entre valor real, ofertado y percibido).

Otro de los aspectos tratados es la diferencia entre emprender (acción personal) e innovar (acción grupal), siguiendo con una reflexión de ¿porqué pierden valor las cosas?; analizando el nivel de resistencia de los consumidores hacia los nuevos conceptos en “la ley de los mínimos máximos” y por último reflexionando sobre una economía basada en la estructura versus una economía basada en el conocimiento.

El punto de salida de esta obra es analizar la innovación como una “actitud personal”, que parte de las personas y es irradiada al grupo, empresa, país, etc. De este modo, de nada sirve introducir metodologías, recursos, equipos de innovación, etc. si las personas que integran las empresas no muestran una actitud especial hacia el cambio, la incomodidad, la velocidad, etc. es decir: Hacia la innovación; es la actitud personal el aspecto clave de la innovación.

Se plantea en el libro una reflexión inicial: La segmentación de las personas / profesionales / empresas en dos grupos básicos y transcendentales: Aquellas que tienen una actitud especial para iniciar conceptos y aquellas que la tienen para ejecutarlos. Lo importante de esta discriminación no es tanto el saber a que grupo se pertenece, si no reflexionar con quien me tengo que relacionar y complementar. Uno de los aspectos relevantes de este punto, es la reflexión de cómo promocionamos a las personas dentro de las organizaciones: En ocasiones premiamos a alguien con actitud especial para iniciar con un cargo de ejecutar, y viceversa. Otro de los aspectos tratados es la formación como un aspecto homogeneizador de los profesionales: La formación sin innovación anula la excelencia de los profesionales y las organizaciones. La homogeneización de la formación produce un efecto anulador de la excelencia que es recuperado gracias a la innovación.En resumen es esta una obra en clave personal y vivencial, que intenta transmitir de forma lógica y con sentido común una serie de principios fáciles de aplicar por el lector hacia la  búsqueda de la “Actitud innovadora”, facilitando una comprensión del entorno y visualizando aquellos cambios de actitud necesarios para obtenerla.

Noticiasmedicas.es

Mucho se ha escrito sobre el éxito de los productos de la marca de Cupertino, en unos casos con foco en su diseño y facilidad de uso, en otros centrándose en sus prestaciones tecnológicas. Particularmente pienso que el constante y sostenible éxito de la compañía no radica en ninguno de esos dos factores; Apple es un claro ejemplo de éxito sin paliativos en el modelo de negocio y su formulación, más allá de la novedad y prestaciones técnicas.

Existen muchas metodologías que facilitan la creatividad, y procesos que aseguran la estructuración y desarrollo del conocimiento de las organizaciones en forma de ideas; por el contrario existe poca práctica y método en el aspecto esencial de los negocios, aquello que garantiza un proceso continuado de respuesta y éxito en el mercado. ¿cómo detectar y generar oportunidades de forma proactiva a las necesidades específicas de una compañía?. Aquello que garantiza un proceso continuado de respuesta y éxito en el mercado.

Esta es la gran excelencia de Apple y en mi opinión, no es fruto de la excelencia tecnológica o creativa, si no de su capacidad para crear ecosistemas de negocio.

Como he comentado en el post ¿Por qué los productos/servicios/personas pierden valor?, los modelos de negocio son ecosistemas muy frágiles basados en el trinomio producto, servicio y consumible. No todo es facturable, pero contribuye a construir el valor de lo que facturamos. Pero más allá de este trinomio, ¿cómo se detectan las oportunidades de negocio?, ¿Cómo lo consigue Apple de forma tan sostenida y disruptiva en los mercados donde opera?

Intentaré explicarlo, a partir de la filosofía con la que desarrollamos los modelos de negocio en Loop. Describiendo un símil astronómico, podríamos decir que el conocimiento humano forma un ecosistema de tres planetas formado por el planeta del conocimiento científico y tecnológico, el planeta del conocimiento social y cultural, y por último el planeta del conocimiento económico. Tradicionalmente los modelos de negocio están basados en el predominio de uno de estos planetas. Definir modelos de negocio a través de la creación de ecosistemas, consiste en utilizar de forma equilibrada el conocimiento de las tres esferas anteriores enfocadas en solucionar un mismo problema o satisfacer un mismo servicio.

Cual planetas en órbitas de conocimiento, podríamos predefinir la órbita de cada uno de ellos y en base a “prospectivar” su recorrido y velocidad, definir el punto donde los tres planetas se encuentran en un triple eclipse de oportunidad: Tenemos una tecnología (nueva o antigua) lista para ser utilizada, un grupo social que la entiende y la asimila para su explotación y por último, un modelo económico suficiente para su explotación.

En mi opinión, Apple construye su modelo de negocios distinguiendo dos aspectos fundamentales para el éxito de las implantaciones: la velocidad y el tiempo. Este es el principal valor competitivo de la marca de la manzana; el dominio del “tempo” con la cadencia oportuna. Este concepto lo aprendió con la experiencia de los años, en base a los éxitos y fracasos.

Estos son, desde mi punto de vista, alguno de los factores del aprendizaje de Apple:

1-De nada sirve tener el mejor producto del mercado, si la base de clientes es muy pequeña

En 1986 lanzó el Macintosh Plus, creando el germen de consumidores “disidentes” del entorno Windows, estructura de los fans que conforman hoy su base de seguidores.

2-Si para obtener una mayor base de clientes, imitas los códigos de la industria, desaparece tu ventaja competitiva

En 1991 presentó el Powebook, un portátil de arquitectura idéntica al resto de la industria, banalizando el producto Apple sin conseguir aumentar la base de clientes.

3-Si el cliente no tiene la necesidad o no la entiende, mejor no salir al mercado

En 1993 vio como un gran concepto era ignorado por el mercado por ser lanzado excesivamente pronto, cuando los consumidores no teníamos conciencia de la necesidad del mismo; lanzó la agenda Newton, provocando con su fracaso comercial el inicio del cambio de la companía. Años más tarde Palm se benefició de una mayor cultura del usuario, la mejora de la tecnología de gráficos y la bajada del precio de las pantallas por una mejora de las economías de escala (el eclipse de oportunidad que anteriormente hacíamos referencia)

4-El diseño por el diseño no es una ventaja competitiva sostenible y canibaliza al resto de productos

En 1999 lanza el Power Mac G3 y el iBook; en el 2000 el Power Macintosh Cube y en el 2001 el iMac . Apple no consigue aumentar su base de clientes y se desgasta por el excesivo número de nuevos y continuados lanzamientos. Sus productos se conciben como una moda y solo logran captar a una base de clientes focalizados en la estética.

5-La Concepción de ecosistemas de producto/servicio, permite crear ventajas competitivas sostenibles y diferenciales, así como arropar a desarrolladores que garantizan las actualizaciones de las mismas

A finales del 2001, se produce un hecho trascendental en los productos Apple con el lanzamiento del iPod 1st gen y el iMac. Ambos subliman el aprendizaje de la concepción de productos y los concibe como plataforma para un ecosistema de servicios y aplicaciones. En el 2004 lanza el iPod Mini, germen de la plataforma iTunes, los iPhone y del iPad. En el blog de Roberto Briones, podemos encontrar una magnífica historia gráfica para seguir estos comentarios; las referencias a productos no son exhaustivas)

Actualmente Apple concibe sus productos como una llave de entrada a un mundo exclusivo de servicios desarrollados (en mi opinión) bajo los siguientes conceptos:

1-Mentalidad colaborativa 2.0: Apple lidera y moviliza una gran industria de desarrolladores que garantizan la actualización y sorpresa constante de sus productos, al mismo tiempo que generan una fuente de ingresos paralela y reducen los costes de desarrollo (al igual que el modelo Nespresso en el que desde Loop participamos.

2-Diseño universal, sobrio y perdurable en el tiempo: Sus productos y servicios, están unificados bajo un diseño sobrio y minimalista (la antítesis del iMac DV de 1999) gestionados por unos interfaces de uso siempre en el último estado del arte, consiguiendo un auto aprendizaje en base a avanzarse a la necesidad y forma de pensar del usuario.

3-En busca de la oportunidad, más allá de su industria. Mentalidad Retailer: Pocos adolescentes de hoy fieles consumidores de Apple, conocen que fue uno de los pioneros de la fabricación de computadoras; Apple ha sabido sobreponerse a su mentalidad de fabricante (y a sus fábricas) para imbuirse de una mentalidad de Retailer, pensando constantemente en la necesidad de sus clientes y fiel a su filosofía de entender la vida. Ha creado un universo de soluciones duraderas buscando en el lugar y sector apropiado los mejores socios para su desarrollo. De este modo, bajo la tutela de Steave Jobs, ha sido capaz de pasar de los ya legendarios Macintosh a las plataformas de servicios iTunes.

4-El valor para el usuario está en el modelo de negocio, no en la técnica: Los antiguos buscadores de la excelencia tecnológica, lo son ahora de la excelencia en la innovación; han aprendido que con un buen modelo de negocio pueden aumentar exponencialmente el valor de la tecnología independientemente de su novedad. Las series iPod, coexistentes en el tiempo con los productos MP3, lo ejemplariza.

5-Experiencias memorables, dominio de los medios: La mejor forma de fidelizar a los consumidores y crear ventajas competitivas sólidas en el tiempo es sorprenderlos constantemente. Apple es un maestro de la sorpresa y la expectativa, desde la forma de comunicar los nuevos lanzamientos ( con un Steve Jobs maestro de ceremonias), la introducción siempre menor que la demanda de los nuevos productos, la sorpresa del desembalaje, el auto aprendizaje de los productos y generación de sentido de pertenencia como consumidor así lo demuestran.

6-Expertos en el Tempo de la oportunidad, capacidad de liderazgo: Pocas veces Apple es el pionero tecnológico en un nuevo sector, una obra maestra de gestión del tempo de lanzamiento es el nuevo iPad, esta plataforma, aglutina todo el aprendizaje de las agendas electrónicas, telefonía móvil, tablets pc, e-books, consolas de videojuegos, plataforma iTunes, etc. El iPad es una sorpresa continua y una experiencia memorable formada a base de temas ya conocidos, recogiendo el éxito comercial que muchos otros han contribuido a estructurar, tal como nos hace ver Manuel Álvarez de la Gala en su artículo ”iPad, te robará las horas de sueño”

En resumen, Apple representa un claro ejemplo de éxito en la creación de modelos de negocio, la aplicación de la innovación estratégica, la visión transversal de los mercados y la persistencia en una filosofía de entender el uso de los productos y el empleo de la tecnología en la vida cotidiana.

Más sobre el tema:

Apple y la gestión de la intuición

La mayoría de modelos de negocio que me han llamado la atención están definidos bajo el modelo retailer: Decathlon, Springfield, Zara, Abercrombie & Fitch, El Corte Inglés, Imaginarium, Woman´s Secret, etc. Fabricantes de éxito, están virando su modelo o parte del mismo hacia retail. Las Apple Store se convierten en un fenómeno de masas allá donde se implantan.

Las definiciones académicas del término se quedan cortas en lo que a la aplicación en los mercados se refiere. Es importante diferenciar entre distribución (clásica o moderna) y retail; es una diferenciación en la que no todos están de acuerdo: Un distribuidor es aquel que posee una estructura operativa para hacer llegar los productos de fabricantes y marcas a una gran masa de clientes, su esfuerzo se concentra en mejorar la economía de costes, la cadena logística, en la proximidad al cliente, etc.

Un retailer es aquel que tiene claramente identificado a su cliente: entiende sus necesidades, se anticipa a los cambios, crea estructuras que evolucionan con el target, etc. Podríamos decir que un retailer no solo ofrece a sus clientes productos y servicios, si no que (y lo más importante) le ofrece una visión filosófica de la vida y la declina en su oferta de productos y servicios, bajo el paraguas de una marca.

Afinando esta definición, hay que diferenciar a retailes de los mega-retailers. Un retailer es aquel que ofrece su modelo de negocio a un público perfectamente definido en una época en concreto del mismo y tienen condicionado su éxito a la evolución y tamaño del target en el que operan.

Un mega-retailer es aquel que es capaz de crear infraestructuras que evolucionan en el modelo de retail en la medida que evoluciona el target en el que operan: edad, poder adquisitivo, nivel cultural, modelo de familia, etc.

De este modo Benetton es un retailer e Inditex es un mega-retailer: Inditex es capaz de captar a sus clientes en edades muy tempranas con Bershka, Pull & Bear, Oysho; traspasarlos posteriormente a Zara, Stradivarius o Massimo Dutti, o crear ofertas paralelas como Zara Home o Uterqüe. Benetton sigue explotando básicamente el mismo target y en consecuencia ofrece un crecimiento y oportunidad limitada; Inditex sigue en permanente crecimiento.

El retail es un fenómeno iniciado en la industria textil, que ha evolucionado hacia la alimentación y que está expandiéndose a la mayoría de los campos del comercio: juguetes, electrónica, material deportivo, librerías, ocio y viajes, banca, etc.

Lo que más destacable de los retailes es su mentalidad; ésta es exportable a otros sectores productivos o de servicios, independientemente que tengan o no acceso directo a los canales de distribución. Se describen a continuación algunos de los aspectos más destacables del concepto “Mentalidad Retailer”:

-Conocer e identificar constantemente al target objetivo: Dotar a la estructura de inteligencia de mercado, que identifique el target al que nos dirigimos y esté atento para cambiar el modelo de negocio en base a la evolución del mismo. Imprimir una gestión basada en explotar la oportunidad de mercado.

-Definir claramente una filosofía que recoja las inquietudes del target y acotarla bajo un concepto de modelo de negocio: El retailer vende y exporta filosofía expresada mediante intangibles: Marca, estética, moda. Todos ellos deben quedar recogidos en el modelo de negocio concebido como un ecosistema de valor en constante adaptación y movimiento; los tres soportes del ecosistema son el producto, servicio y consumible.

-Apostar y expandir la filosofía del modelo, más que los productos o servicios que lo componen. El fin por encima de los medios: La filosofía no varía, si lo hace la oferta de productos y servicios que hay bajo ella. La filosofía es la misma para todo el mundo, es global; personalizamos la oferta de productos y precios que operan bajo ella. El modelo filosófico no entiende de tecnologías, materiales o acotaciones productivas, si entiende de modas, tendencias y sensibilidades sociales. Las filosofías son perennes, las ofertas de productos y servicios son variables.

-Responder a sus necesidades del target y avanzarse a las mismas; sorprender constantemente, día a día: El principal activo de un retailer es su capacidad de avanzarse a las necesidades o hábitos de su target; su supervivencia estará íntimamente ligada con ella. Un retailer sorprende cada día a sus clientes, su relación con ellos se basa en “un pulso” hacia la sorpresa diaria: Es al mismo tiempo su principal ventaja y barrera competitiva.

-Discriminar oportunidad de estructura. La marca; un activo que explotar, compartir, fusionar, etc: Un retailer trabaja eminentemente por explotar la oportunidad del día a día. Todo se condiciona a la oportunidad, cuando desaparece se desmonta la estructura. Un retailer nunca es estático, siempre es mutante.

El principal activo de un retailer es la marca, éste es un activo dinámico y de uso, al que hay que explotar, compartir, fusionar, etc. con otras.

-El mundo; el mejor “cluster” industrial: Los retailers no entienden de barreras geográficas, buscan la oportunidad para vender o producir allí donde esté en cualquier parte del mundo. Su “cluster” productivo es el mundo y están allí donde existe la mejor oportunidad industrial, cuando esta desaparece ellos también.

-Gestionar el presupuesto del target, no arañar una parte del mismo: Un retailer jamás opera pensando en obtener el mayor beneficio posible por un producto en concreto. El retailer opera gestionando u maximizando el presupuesto que tienen su cliente para satisfacer la necesidad. Inditex no maximiza el valor por prenda vendida, intenta captar la mayor parte posible del presupuesto que destina su cliente para vestir.

Aplicar estos conceptos no es sólo patrimonio de los retailers; hoy son conceptos globales que pueden aportar mentalidad de cambio e importantes ventajas competitivas a organizaciones productivas clásicas.

Esta aparentemente inocente definición de su posición estratégica (no acción de marketing) basaba la actuación de Imaginarium en ayudar a los padres a gestionar el tiempo que pasan junto a sus hijos (cada vez más escaso y con mayor presupuesto), facilitándolo y potenciando la experiencia vivida. Para ello analizamos los distintos momentos y calidades de tiempo compartido, su productización, temporalización, los cambios en las estructuras familiares y relacionales entre sus miembros.

Declinando la posición estratégica, lo primero que redefiníamos era el target al que se dirige la compañía: Familias con al menos un hijo dentro de la franja de edad de 0 a 8 años. Cuando se trata de explotar el ocio de una unidad familiar, normalmente se condiciona a las posibilidades y autonomía del miembro de menor edad de la misma. Diferenciando entre especificadores, compradores y usuarios.

El segundo aspecto consecuencia directa de la redefinición del paraguas de oportunidad fue redefinir el campo de acción: El tiempo que pasan juntos padres e hijos, no solo es a través de la interacción con los juguetes, también es un tiempo para vivir experiencias, aprendizajes, crecimiento, etc. y para ellos también cuenta el ocio, el tiempo libre, los viajes, lo tangible y lo intangible, lo físico y lo virtual, etc.

A la acción y posición de liderazgo que ocupaba Imaginarium en la especificación, diseño, desarrollo, distribución y venta de juguetes, añadimos la acción sobre la definición de “experiencia” entre padres e hijos

De este modo a la acción y posición de liderazgo que ocupaba Imaginarium en la especificación, diseño, desarrollo, distribución y venta de juguetes, añadimos la acción sobre la definición de “experiencia” entre padres e hijos, que por supuesto afectaban a la unidad familiar a sus anillos concéntricos inmediatos: padres-hijos / hermanos, abuelos-tíos-primos, amigos, etc. Con lo que la oferta de productos / servicios se amplió a todo el target familiar.

Declinando el concepto paraguas de “espacios comunes” con los dos campos de acción definidos: juguetes / objetos y experiencias/servicios, definimos el territorio de oportunidad mediante tres focos de acción: Aumentar el valor percibido de las líneas de juguetes, definir posibles acciones de spin off y finalmente, definir acciones para gestionar los activos de la compañía en el mercado (marca, distribución, etc.) mediante acciones generalmente de co branding.

Otros aspectos que activamos para desarrollar el territorio de oportunidad fue potenciar los “momentos” de la experiencia a compartir: Antes (preparación, información, formación) durante (experiencia de uso, relacional y experiencial) y finalmente el después (recuerdos, información gráfica, compartida con terceros)

Las oportunidades detectadas dentro del territorio de oportunidad y enmarcadas dentro del paraguas, fueron ordenadas en corto, medio y largo plazo, en base al coste de oportunidad y la legitimidad del momento de Imaginarium frente al consumidor.

Las oportunidades a corto estaban especialmente centradas en elevar el valor añadido de los juguetes que especificaba y comercializaba la compañía, de este modo reinterpretamos clásicos triciclo, buscamos nuevos territorios de oportunidad en base a los movimientos sociales juguetes para la educación ecológica y mediante el cobrandig alcanzamos espacios imposibilitados hasta el momento para la marca my First Escalextric by Imaginarium.

Las oportunidades a medio plazo, estaban enmarcadas dentro de aspectos más emocionales para la marca y en algunos casos utilizaban la legitimidad que esta tenía en el target; accedimos al territorio de las comunicaciones y la tecnología, la alimentación infantil, el cuidado personal, las interpretaciones de conceptos clásicos de juego, etc.

Finalmente desarrollamos las oportunidades más alejadas de la posición inicial de credibilidad de la marca, en principio apalancándonos en la oferta de servicios experienciales: Vive la experiencia Imaginarium en familia. Desarrollamos la exitosa agencia de viajes Imaginarium, en co branding con Viajes Barceló; los primeros destinos fueron Laponia para conocer a Papá Noel, posteriormente le sucedieron una oferta de piratas, castillo medievales, etc.

Como territorio más alejado de la posición inicial, en colaboración con Aramón (la agencia que gestiona las estaciones de montaña de Aragón), se definió la estación de montaña Imaginarium Panticosa; un mundo de vivencias y experiencias en familia.

En momentos de recesión y contracción de mercados, no deja de sorprendernos las crecientes cifras de negocio publicadas por las empresas denominadas “de lujo”. Este sector se ha convertido en un baluarte defensivo para recesiones. Basado en ello, su industria se esfuerza en detectar nuevos nichos de productos y servicios que amplíen y refuercen la categoría: ferias de millonarios, clubes de compra exclusivos, programas de Tv, etc. están apareciendo en nuestras vidas para gozo de unos y vergüenza de otros. ¿Qué razones existen detrás de este fenómeno? ¿Cómo puede ser que uno de los momentos de más dificultad de los mercados, el lujo y la alta gama se expanda y la publicidad haga de ella el icono del momento?, veamos algunos puntos que a mi entender explican este fenómeno: -La globalización mundial: Ha aumentado espectacularmente las zonas geográficas y grupos potenciales de consumidores: China , Rusia, India. Los “nuevos ricos” necesitan reivindicar su sentido de pertenencia a la nueva clase, no hay nada mejor para ello que incorporar iconografías y estereotipos que aporten reconocimiento de clase a su día a día. Para muchos, de nada sirve llegar a un estatus si no lo pueden comunicar y compartir con los demás. -Una iconografía por todos reconocida: Los medios de comunicación han lanzado durante años mensajes e iconos estéticos de dichos productos. El mundo es global y digital, a través de los medios de comunicación se ha difundido sin ningún tipo de barreras la iconografía del lujo y el mensaje de triunfador de quienes la poseen. Para aquellas clases que más allá del poder económico no tenía acceso a estos productos (China, Rusia, etc.) son además de un icono social, un icono de normalización política.

Los “nuevos ricos” necesitan reivindicar su sentido de pertenencia a la nueva clase, no hay nada mejor para ello que incorporar iconografías y estereotipos que aporten reconocimiento de clase a su día a día.

-Polarización de los extremos en la repartición de la riqueza: Menos ricos en porcentaje de población, pero mucho más ricos. Ciertamente cada vez hay menos ricos y cuesta más llegar a serlo; es uno de los síntomas de la “normalización” o del estancamiento del crecimiento económico (en especial en épocas de recesión). La entrada en los mercados de consumo de países emergentes con grandes volúmenes de población, han aportado nuevas y amplias bases demográficas al mercado del lujo; a él están entrando de forma masiva nuevos ricos provenientes de China, Rusia, India, etc.

-Una industria occidental no atacada por países emergentes: La industria de producción de bienes de consumo y equipos en occidente está seriamente amenazada por la deslocalización de su producción en países emergentes. Se salvan de esta amenaza general los productos de lujo, que aunque afectados por numerosas copias asiáticas, sus márgenes y calidad artesanal siguen siendo barrera de entrada. Curiosamente los países emergentes grandes productores de bienes de consumo económicos, son al mismo tiempo los que más lujo están consumiendo.

-La gran difusión producida por las copias: Una de las mejores defensas de los productos de lujo siempre ha sido la escasez de unidades en los mercados, podríamos decir que existía una correlación entre lujo y escasez. Hoy debido a la entrada de las copias de calidad a bajo coste este concepto ha desaparecido; la difusión de copias ha potenciado el lujo. La posesión de una de estas copias, es el primer eslabón para llegar a adquirir algún día un producto de lujo, del mismo modo que ha elevado el conocimiento del público general sobre la estética y tipologías de productos.

-La mediocridad de nuestras vidas: Si alguien visita Japón, uno de los aspectos que más sorprende es la gran difusión y popularidad de los productos de lujo; a primera vista se podría pensar que es causa del diferencial del nivel de vida y del cambio de moneda con la economía japonesa, pero un análisis más profundo hace que esta afirmación no resista. En Japón todo es homogéneo y aséptico, sus ciudadanos viven de forma gris y previsible. Curiosamente es en el país de la homogeneización donde los objetos de lujo (con precios de lujo) han conseguido popularizarse. Quizás sea una brizna de luz en sus vidas grises.

-La excelencia de lo bien hecho. Una extrapolación a la estandarización de la producción: Algunos objetos de lujo se han elevado a categoría de arte o de suprema artesanía. Son como obras de arte originales respecto a productos de consumo masivo; en base a ello, el concepto de lujo ha ampliado sus fronteras, aportando una visión más intelectualizada del lujo hacia las cosas bien hechas, hacia la tradición, lo culto y lo bien hecho . Por encima de todo análisis, el aumento de la industria del lujo en épocas de recesión es un claro síntoma de una cierta doble moral social, de la insolidaridad de los unos con los otros, la falta de valores morales y de la supremacía de los valores materiales….ya lo decía el protagonista de Wall Street, Gordon Gekko :“Yo no quiero generar riqueza, quiero poseerla” . httpv://www.youtube.com/watch?v=vscG3k91s58&feature=related

Comodynes: de la toallita desmaquillante, a la cosmética práctica.

Existen productos que surgen para cumplir una necesidad específica, pero que lo hacen con tanta diferenciación y fuerza que son el germen de la creación de una nueva categoría de productos a nivel mundial.

Comodynes fue concebido como una toallita desmaquillante, desarrollada por los laboratorios Dermofarm. Su función era aportar practicidad y conveniencia al proceso de desmaquillado facial; función engorrosa, que a menudo se hace en horarios poco convenientes. La gran aportación de la toallita desmaquillante Comodynes fue concentrar en una sola operación (la limpieza del cutis) y en un solo formato de producto (toallita impregnada) las tres funciones necesarias para el proceso de desmaquillado: limpieza, hidratación y tonificación.

A la novedad funcional, Dermofarm añadió un nombre de producto evocador de la función, con mucho atractivo semántico (Comodynes) y un packaging y formato de producto en monodosis sorprendente y poco habitual. (sobres unitarios empaquetados en un flowpack)

La respuesta del mercado fue espectacular, la introducción en los lineales de la distribución de perfumería, sobre saturados de producto fue rápida, las ventas espectaculares y en consecuencia la respuesta de los laboratorios cosméticos: El formato y el producto (“los Comodynes”) se convirtieron en un estándar adquirido por la mayoría de marcas de cosmética.

A partir de este fenómeno, Dermofarm supo realizar la abstracción del éxito de las toallitas desmaquillantes, más allá de la función para la que fueron creadas; a partir de la abstracción de atributos, se construyó y desarrolló una nueva categoría de productos cosméticos que respondían a los atributos de éxito reconocidos por el mercado: Comodynes; una línea de cosmética práctica y conveniente, unisex, en monodosis y formatos sorprendentes.

Práctica y conveniente: Enfocada a momentos y situaciones de uso en concreto. Liftings instantáneos, bronceados rápidos, hidratación rápida e intensa, etc.

Unisex: Para hombre y mujer, de espíritu joven y activo. No evidente (que pueda ser utilizada y aplicada en cualquier momento).

Monodosis: De un solo uso, en algunos casos par él y para ella. La cosmética caduca rápido y los formatos habituales son excesivos, muchos de los productos cosméticos caducan antes del fin de su su vida.

Formatos sorprendentes: Utilizando materiales, tecnologías de envasado y gráfica fuera de los cánones habituales del sector. Flow packs utilizados en el sector de los snacks, soportes monodosis utilizados para muestras de producto, “cremas” hidratantes en sticks sólidos para cambiar una gesticulación excesivamente “femenina” para el hombre, etc.

Una vez asentada las bases de la categoría y con productos funcionando con gran éxito comercial en los mercados, Dermofarm se enfrentó a mantener viva la categoría con nuevos productos más allá de los concebidos bajo el conocimiento existente dentro del laboratorio; para ello solicitó a Loop| Business Innovatión dos colaboraciones estratégicas enfocadas a ampliar y mantener viva la categoría con nuevos temas y formatos (“Loop motor de innovación”) y a mantener la diferenciación y posicionamiento en los lineales de la distribución que un lanzamiento tan novedoso había logrado, mediante estrategias de exposición y dosificación del producto acorde con el posicionamiento y diferenciación de la categoría.

Dermofarm y Loop establecieron una dinámica a largo plazo de búsqueda, identificación, acotación y desarrollo de propuestas para ser convertidas en nuevos productos que respondiesen al ADN específico de la categoría: Loop motor de Innovación.

Este servicio estaba enfocado a detectar oportunidades que mantuvieran la sorpresa y dinámica de los productos iniciales lanzados por el laboratorio, basado en un servicio recurrente, con entregas de nuevos conceptos periodificadas en el calendario, contratadas con las tendencias, hábitos de consumo y con fuerza suficiente para desarrollar el crecimiento de la facturación de la compañía.

Este servicio se plasmaba mediante la renderización de conceptos, presentación de analogías, definición de atributos y características, definición de productos competidores (directos e indirectos) y finalmente un dimensionamiento del mercado.

La segunda línea de colaboración establecida, estaba basada en mantener la diferenciación y atributos de la línea Comodynes en los lineales de la distribución, diferenciando la distribución en farmacia y parafarmacia, de la distribución en el sector de perfumería y cosmética. Para ello nos enfocamos en desarrollar estrategias de soporte que aportaran valor añadido, inteligencia de mercado y que representaran en toda su amplitud las características y atributos de la línea.

¿Porqué un blog? Porqué queremos compartir. Compartir nuestra forma de hacer las cosas, compartir nuestra forma de ver y enfrentarnos a los retos, porque es el momento de compartir el conocimiento acumulado en Loop en estos 20 años de andadura, compartir nuestras visiones en los proyectos, compartir los éxitos de nuestros clientes.

Compartir nuestra forma de hacer las cosas, compartir nuestra forma de ver y enfrentarnos a los retos, porque es el momento de compartir el conocimiento acumulado en Loop en estos 20 años de andadura

Y no hay mejor manera para ello que un blog, con la flexibilidad que nos permite para abordar los temas, tanto en el tono, como en la capacidad de interacción que nos ofrece. Noticias, opiniones, lanzamientos de productos y servicios, publicaciones, apuntes de metodología, herramientas y técnicas, lecciones aprendidas, casos… que nos ayudan a crecer como compañía de la mano de nuestros clientes y que queremos compartir con todos vosotros y continuar creciendo.
Y este blog es sólo la punta del iceberg en Loop, es el primer blog de esta nueva serie, una ventana abierta al conocimiento de la compañía y que precede a nuestros blogs temáticos donde trataremos de forma más específica la generación de modelos de negocio de productos y servicios bajo enfoques sectoriales de experticidad como: FMCG, Retail & Banking, Digital Business y Turismo & Real State y Business Model Innovation, cada uno de ellos liderados por especialistas de Loop. Os proponemos seguir atentos los lanzamientos de estos blogs en breve.

Queremos invitaros a compartir esta aventura con nosotros, prometemos poner todo nuestro empeño en hacer de este blog un lugar interesante de visita e interacción donde compartir experiencias y conocimiento.

Bienvenidos!!

BBVA: Venta de productos no financieros en las sucursales bancarias.

Si definiésemos las cuatro claves del retail, aquellos conceptos que todos los modelos buscan independientemente del sector en el que operen, probablemente serían: Aumentar el tráfico, elevar el ticket medio, fidelizar al cliente y establecer con él una experiencia multicanal.

Aumentar el tráfico, como el concepto indica consiste en logra que más personas (clientes objetivos) entren en nuestras estructuras de ventas: Tiendas, webs, etc. A más número de entradas, más posibilidades de venta y mayor amortización de la infraestructura.

Elevar el ticket medio consiste en venderles más productos y servicios a los clientes que han comprado en su visita a nuestras estructuras de ventas; muchas ofertas de productos y servicios están estructuradas en una compra “razón de ser” de la visita y el resto bajo el concepto de impulso, podemos verlo en lineales, mostradores, estrategias de venta cruzada, etc. Si consigo elevar el ticket medio, aumento la rentabilidad de la operación de venta: Por el mismo coste de la operación, consigo mayor margen global.

Fidelizar al cliente es un objetivo obvio; no hay nada más caro en el proceso de venta que conseguir llegar con nuestra oferta hasta los clientes y que estos nos compren por primera vez; esta es la finalidad de numerosas estrategias de fidelización como tarjetas, cupones, etc.

Establecer una experiencia multicanal quizás sea la última de las estrategias que se están implantando, es consecuencia directa de las anteriores y de la evolución de las estrategias de distribución, logística y de la entrada de la tecnología en la comunicación y acceso al cliente. Hay que llegar al cliente por cualquier medio disponible, presencial, web, shop in the shop, etc.

Uno de los aspectos que ha caracterizado a la industria bancaria los últimos años es la conversión de su interacción a un modelo retail; de este modo asistimos a la mutación de las sucursales bancarias, la desaparición de fronteras físicas, la productivización de sus servicios, el cobranding con otros negocios y productos, la introducción de la tecnología interactiva y la venta cruzada de servicios y productos.

Dentro de potenciar la estrategia retail, participamos junto a nuestro cliente BBVA en la introducción de los productos físicos no financieros para la venta en las sucursales bancarias en base a las siguientes estrategias, todas ellas enfocadas a naturalizar la presencia de esta tipología de productos dentro de las sucursales y su interacción con los clientes de la sucursal y los colaboradores de la misma:

-Creación de la experiencia de uso de la venta de productos no-financieros dentro de una oficina Bancaria

-Definición de una gama de soluciones y soportes que generan y refuerzan la dinámica de venta de esta tipología de productos en las sucursales

-Creación de códigos y espacios propios para los productos no-financieros

-Diseño de la interacción y experiencia de uso para el paso a paso del proceso de venta

Todo ello se plasmó en la creación de una serie de dinámicas y rutinas de uso enfocadas al cliente y al colaborador de la sucursal con el fin de acceder a la oferta de producto, su comprensión y guía, la oferta de una solución de compra y finalmente la adquisición del producto. Estas dinámicas estaban soportadas por la definición de los flujos de tráfico en la sucursal y toda una serie de material de soporte para el guiado del cliente y el colaborador en todo el proceso.

La evolución de rutinas y códigos pre establecidos es un aspecto complejo y difícil, en muchos casos más complejo que el lanzamiento de nuevos productos y servicios, por lo que resulta conveniente reforzar todos aquellos puntos que puedan significar una desconexión en el proceso de comprensión del cliente.

Marcilla presenta Marcilla Cápsulas Gran Aroma, la primera y única cápsula para la cafetera italiana de toda la vida, que permite obtener más aroma y más sabor de una forma mucho más cómoda y limpia. Además, la cápsula aporta la dosis óptima para obtener siempre el mejor café. Este sistema es exclusivo para la cafetera tradicional italiana, la preferida de los españoles, ya que está presente en el 60% de los hogares. continuar leyendo

Recordando el concepto de hibridación, nos habla de un mundo cada vez más complejo en el que se necesitan productos y servicios más elaborados. La hibridación se muestra clave para no tener que partir de cero, para la evolución continua del conocimiento. Es una estrategia para rentabilizar el conocimiento ya existente, para unificar los objetivos de la tecnología y la visión de negocio.

Teamdividualism fue un concepto que acuñamos en Loop durante el desarrollo de un proyecto para la introducción del modelo Nespresso en las oficinas; con esta especie de neologismo sajón, intentábamos definir un nuevo modelo de estructuración de las organizaciones que favoreciera la relación entre el trabajo individual (inspiración, creación de nuevas ideas) y el colectivo (desarrollo de las mismas), en busca de la innovación sistémica a través de incidir en el modelo relacional entre las personas. En el entorno del anterior proyecto, el concepto estaba muy relacionado con las dinámicas de trabajo, la distribución de las oficinas, su mobiliario, etc. En definitiva en crear nuevas formas de relación y estatus profesional.

Desde un punto de vista más estratégico, Teamindividualism es también una reflexión sobre el paso de las estructuras basadas en la individualidad que fomentaban la brillantez de las ideas de las personas, a la etapa de grandes equipos de investigación; con la idea de que ambos se han mostrado insuficientes en un mundo cada vez más global e interconectado, en el que fluye más rápido el conocimiento que nuestra capacidad para asimilarlo y en el que la hibridación del mismo se muestra esencial para la competitividad y generación de nuevo conocimiento.

El teamindividualism combina la iniciativa personal con el trabajo colectivo, la iniciación con la ejecución; en cierta forma es el embrión del concepto desarrollado en el post “eres iniciador o ejecutor” y le pone nombre a lo mejor de la inspiración del individuo con lo mejor de las organizaciones para desarrollar las ideas. Es la unión entre la inspiración y la transpiración.

Otra de las dimensiones de este concepto, es la reflexión de las organizaciones para estructurar y desestructurar equipos en función de explotar las oportunidades que presenta el mercado, abandonando la verticalización en pro de la horizontalidad, fomentando la búsqueda del talento (individualism) por todo el mundo para complementar la estructura local (team). Es en cierto modo una nueva fórmula de relacionar el talento con las empresas, de redefinir el concepto de socio / proveedor, de trabajar en proximidad y lejanía, de lo local y lo global.

En la dimensión personal, es una forma de reconocimiento de la participación en los proyectos: La gestión de personas reconociendo una cierta gestión de egos y potenciando las motivaciones y recompensas del trabajo en común. En resumen el reconocimiento del binomio individuo-equipo.

El concepto de teamindividualism es a la estructura de personas, lo que la hibridación a la gestión del conocimiento; desde mi punto de vista son dos de los pilares fundamentales para definir “la empresa ideal” del futuro, aquella que pueda efectuar una correcta gestión entre conocimiento e infraestructura, entre local y global, entre gestión de la oportunidad y desarrollo del negocio.

¿Se han pregu ntado alguna vez porqué hay marcas que soportan mejor el paso del tiempo que otras?, o… ¿porqué unas son la bas e de una amplia diversificación de producto y otras apenas dan para soportar una sola referencia? Finalmente,… ¿porqué unas son la entrada a una amplia experiencia de usuario y modelo de retail y otras han quedado como una reliquia anclada en el tiempo? Alguien podrá pensar que las respuestas a estas cuestiones están detrás de las empresas que soportan la marcas, de la cantidad de recursos que les adjudican o, simplemente, de la cantidad de dinero que les destinan a publicidad; esto probablemente sea cierto para aquellas marcas que actúan en espacios ya muy banalizados o que soportan productos o servicios con escaso valor añadido; en la actualidad ya no lo es para el resto. Las marcas se soportan gracias a una serie de activos tangibles e intangibles que conforman el valor real de las mismas: Valor tangible es aquel que define la posición de valor real en los mercados; el activo intangible es aquel que conforma la posición de dicha marca en la mente del consumidor. La relación del tangible junto al intangible, nos dan las posibilidades de recorrido y expansión de dicha marca. La capacidad de expansión comercial de la marca está directamente relacionada con la capacidad de aportar de forma permanente valor real y percibido al consumidor; es decir de la capacidad de evolucionar conjuntamente con él.

Las marcas se soportan gracias a una serie de activos tangibles e intangibles que conforman el valor real de las mismas

Uno de los aspectos más sensibles para el éxito de una marca es definir correctamente el “territorio de oportunidad” de la misma; es decir, aquella área de operación donde todo tipo de producto y servicio que inscribamos en su interior genera y retroalimenta el valor de dicha marca. El territorio o área de oportunidad se conforma mediante dos ejes: El paraguas de valor o la definición de la posición estratégica de la marca (la amplitud del recorrido de la misma) y el área de actuación delimitada por “la línea roja”, su territorio de oportunidad (la profundidad del recorrido de la misma). La “línea roja” de una marca es una frontera muy sutil y sensible entre el éxito y el fracaso, que delimita la credibilidad de la misma; como hemos comentado todo lo que construyamos dentro de su interior retroalimenta el valor de toda la oferta; aquellas propuestas fuera de su área destruyen el valor de lo construido en global. El área delimitada o “territorio de oportunidad” está en constante evolución y movimiento, este viene determinado por la evolución del target al que va enfocada la marca. La evolución del target viene delimitada por tres ejes: 1-La evolución biológica, el crecimiento en edad del target. 2- La evolución cultural, el aumento o disminución del nivel cultural del target y finalmente 3-La evolución económica del target, el aumento o disminución de su poder adquisitivo. Una marca debe ser lo suficientemente elástica para soportar dichas evoluciones; cuando nos encontramos con un modelo negocio global de marcas, estas deben enfocarse para atender al target en sus distintas evoluciones. Esta es la diferencia existente por ejemplo entre marcas como Benetton, que atiende a un target específico en un momento dado de su línea biológica, gusto y nivel adquisitivo y el Grupo Inditex (la mega marca) que va atendiendo las evoluciones de sus targets con marcas distintas. Evolucionar una marca, diversificarla no es fruto de la casualidad o de la improvisación en base a la gestión de los acontecimientos. Una marca que soporta bien el paso del tiempo es aquella que ha sido planificada para ello, que se le ha delimitado bien el territorio de oportunidad, donde la evolución de la línea roja está bien monitorizada y donde las oportunidades que ella contiene han sido clasificadas en su tempo de explotación: Corto, medio y largo. Las oportunidades a corto plazo serán aquellas que naturalizan la marca y la oportunidad; la organización tiene todos los activos para desarrollarlas y el foco estará en aumentar el valor percibido de los productos y servicios: en aumentar el margen. Ej: Convertir una oferta de juguetes en productos de puericultura. Elevar el valor percibido y el margen de los productos. Las oportunidades a medio, serán aquellas cuyos principales activos están dentro de la organización, pero es necesario desarrollar parte de algunos en forma de nuevo conocimiento, desarrollo con otras marcas, conquista de canal, etc. Ej: Acceder a una línea de cosmética para niños mediante el cobranding con una laboratorio cosmético. Explotar los activos de marca. Las oportunidades a largo, serán aquellas que para que el público objetivo pueda entenderlas sin una ruptura del posicionamiento mental, será necesario el asentamiento de algunas oportunidades de corto o largo para su completa comprensión. Ej: Estructurar un spin off de nuestra empresa de juguetes para explotar los viajes experienciales en familia. De producto a servicio. En consecuencia para explotar al máximo las posibilidades de una marca, es necesario tener siempre actualizado su territorio de oportunidad; es como la “cartografía” física de la marca; haciendo una analogía, convertimos a nuestra marca en un valle que queremos explorar, antes de adentrarnos en él y poder recorrerlo en su amplitud, deberemos tener una comprensión global de su orografía (territorio de oportunidad), posteriormente azaremos las rutas por las que queremos acceder (oportunidades) y sobre ellas trazaremos la forma de acceder, su ritmo y orden (priorización de la oportunidad) ¿Cuántos empresas que poseen una marca tienen trazada su cartografía? ¿Cuántas la revisan periódicamente? y… finalmente ¿Cuántas de ellas la ven como una oportunidad en constante evolución?

Antoni Flores- CEO Loop-CN

Cuando el conocimiento anula la excelencia

No deja de sorprenderme la velocidad con que las nuevas estrategias de gestión se instalan en nuestras empresas. En el momento en que se detecta la competitividad de una práctica, rápidamente florece una red de oferta alrededor de la misma que tiende (como así aparentemente lo indica el sentido común) a la autosuficiencia de las empresas respecto a la solución del problema.

La velocidad de los cambios tecnológicos, sociales y de ciclos económicos ha acelerado la entrada en obsolescencia de muchos modelos de negocio y de las categorías de productos y servicios que los componen; no es de extrañar que en respuesta a ello, prolifere una amplia oferta de servicios, métodos y prácticas que inciden sobre la innovación estratégica y la reconversión de los modelos de negocio.

Hoy es prácticamente imposible encontrar empresas y ejecutivos que, concienciados sobre la innovación estratégica, no emprendan acciones para incorporar conocimiento y metodologías en sus estructuras, que les aseguren el aporte de nuevos conceptos de productos y servicios, la adaptación de la empresa y sus estructuras a los cambios del entorno y en resumen garanticen el futuro de la misma.

La velocidad de los cambios tecnológicos, sociales y de ciclos económicos ha acelerado la entrada en obsolescencia de muchos modelos de negocio y de las categorías de productos y servicios que los componen

De este modo, vemos la proliferación de conceptos que inciden en la línea más estratégica de las compañías, proporcionan métodos que aseguran el paso a paso para un proceso innovador o simplemente facilitan herramientas para acelerar procesos de información del usuario, captación de datos, etc. Palabras como “innovación abierta”, embudo de ideas, gestión del pipe creativo, brainstorming, observación del usuario, clima creativo, remuneración en base a la innovación, etc. forman parte de nuestra vida profesional cotidiana.

Tengo la percepción de que no es directamente proporcional el esfuerzo que están realizando las compañías en introducir metodologías y prácticas, con el nivel real de los resultados obtenidos. Según el diccionario de la Real Academia Española, método, es el “modo de decir o hacer algo con orden”, “Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla”.

Realizando un causa/efecto (no falto de inocencia), fruto de las anteriores estrategias y metodologías, nunca como en este momento, las empresas estarían desarrollando propuestas de modelos de negocio y de productos y servicios, tan destinadas a triunfar en los mercados.

Podríamos añadir que algunos de aquellos sectores donde más implantadas están las metodologías de innovación, más unifican el resultado obtenido entre las empresas que concurren en el sector. Nada más alejado del interés inicial. ¿Porqué sucede este efecto?, ¿Qué es lo que produce que en algunos casos buscando la excelencia y la diferenciación se obtenga la homogeneización y la mediocridad?

Intento a continuación enumerar tres factores que a mi entender pueden aportar alguna explicación al respecto:

-La introducción de metodologías o formas de paso a paso para la innovación, nos iguala en conocimiento con la competencia, pero no nos asegura la excelencia del resultado. Lo que asegura es que organizaciones competidoras siguen los mismos pasos, beben de las mismas fuentes, analizan los mismos datos, entrevistan a los mismos consumidores y en consecuencia, obtienen los mismos resultados: La excelencia del método, anula la posible ventaja competitiva a obtener.

-Las compañías (ninguna), independientemente de su tamaño, potencia o foco pueden ser totalmente autosuficientes; mucho menos en temas de conocimiento y su aplicación. Es muy difícil encontrar profesionales o estructurar departamentos que nos aseguren algo más allá de la mejora continua, que nos aseguren la maximización del conocimiento existente y de las posibilidades que este puede aportar a nuestra organización para producir cambios rupturistas y nuevos horizontes de explotación.

-El valor de las cosas, de aquello que hacemos, es una ecuación compleja en constante movimiento y adaptación. Es un contraste continuo entre el conocimiento que aglutina la organización (y sus personas), con el conocimiento que hay en el exterior (en constante cambio), adaptado al entorno y su circunstancia y tamizado y modificado por el filtro de valor corporativo que forma el ADN de cada empresa o profesional.

Creo que el análisis de estos tres puntos deberían hacernos reflexionar sobre la aplicación e idoneidad de estas prácticas, del mix necesario para cada sector y empresa, de cuando debemos desarrollarlo con profesionales internos y cuando debemos buscar la aceleración y punto de vista de un equipo externo, de las limitaciones de la dimensión de la persona en capacidad y conocimiento, de lo absurdo de cerrar el paso al conocimiento, al cambio y a las tendencias que nos afectan; y sobre todo del gran valor del ADN explícito de cada compañía. ¡¡¡Que nada ni nadie lo destruya!!!

Este es un post que habla sobre modelos de negocio; lo hace desde el punto de mira “de principio y fin” de toda actividad empresarial; NO lo hace desde el proceso o la optimización del mismo; se centra en su origen, lo que denominamos el “gen iniciador”, el ADN que condicionará el éxito o fracaso del mismo. No es un proceso metodológico de cómo definir ADN´s, pretende dar pistas de cómo perseguirlo y detectarlo, de entender los elementos básicos que lo componen, divididos en 11 puntos todos ellos relacionados:

1-De la escasez a la abundancia… a gran velocidad

2-Modelo de negocio: El origen y el final

3-Definir el ADN. El gran vacío práctico y metodológico

4-El mercado: Una presión constante sobre el modelo

5-De la pro actividad del mercado, a la reactividad del negocio

6-Con tecnología no basta; La sostenibilidad del negocio como objetivo

7-Pocas necesidades

nuevas, muchas formas de satisfacerlas

8-El conocimiento: Tan importante como generarlo, prospectivarlo

9-Replanteemos el ta

maño y el tiempo de las oportunidades

10- Lo digital: Más fácil de vender, más difícil de retener

11-Un ecosistema de valor

1-De la escasez a la abundancia… a gran velocidad:

Probablemente la palabra que mejor define la época que vivimos sea “Velocidad”; hoy todo transcurre rápido; nuestra sociedad se ha convertido en una máquina consumir: consumimos religiones, filosofías, modas, estilos, tiempo, relaciones, personas, objetos…etc.

Hemos vivido la transformación de un mundo basado en la escasez y la producción para “la masa”, a un mundo de abundancia, sobre oferta y donde el mercado tiende a tratar al consumidor como un cliente único. Para soportar esta evolución hemos “quemado” cantidades ingentes de conocimiento: Un largo etcétera de modelos económicos, técnicas y filosofías de management, empresas, profesiones, ejecutivos, conceptos, productos, servicios.

2-Modelo de negocio: El origen y el final:

Hoy, empezamos a mirar al “modelo de negocio” como el último eslabón de mejora competitiva; se ha convertido en el “santo grial” de las empresas, el origen y el final de toda actividad; hasta ahora los esfuerzos se concentran en optimizar y mejorar el proceso de construcción del modelo de negocio.

Las definiciones académicas de modelo de negocio, lo describen como “Un sistema de actividades que es diseñado y habilitado por una empresa focal; comprende las actividades que llevan a cabo la empresa focal o sus socios, clientes o proveedores, de forma que trasciende a la propia empresa y supera sus límites” (Zott y Amitt). La mayoría de literatura y estudios existentes se basan en optimizar y adecuar al paso del tiempo el modelo de negocio original. Es de destacar el trabajo (con un destacable esfuerzo por la frescura y la puesta en contexto) de Alex Osterwalder en su libro Business Model Generation, donde se refleja el último estado del arte por optimizar, pautar y desarrollar un método práctico para la definición e implantación de los modelos de negocio.

Por lo esencial del modelo, las empresas pocas veces tienen necesidad de definirlo. En la mayoría de los casos siguen disponiendo y viviendo del modelo fundacional creado en torno a la idea original de la empresa.

3-Definir el ADN. El gran vacío práctico y metodológico:

No obstante, la gran mayoría de trabajos y estudios no enfocan la parte más importante del modelo de negocio: El ADN del modelo, el “gen iniciador”. Hasta ahora se dejaba en manos de los “fundadores carismáticos”, del azar o de la mejora continua sobre otro existe. Es en el correcto desarrollo y en la estrategia de implantación donde residen las ventajas diferenciales.

4-El mercado: Una presión constante sobre el modelo:

Hemos hablado de la velocidad que vivimos y de la vorágine de consumo que ésta provoca ejerciendo una presión en los mercados, que ha llegado al nivel de la generación de los nuevos modelos de negocio.

La frecuencia en la necesidad en definir nuevos modelos, derivada de las necesidades del mercado y del concepto actual de los negocios basado en la explotación de la oportunidad. La velocidad impuesta, supera a la respuesta que pueden dar los actuales proveedores de nuevos modelos: fundadores carismáticos, el azar, la mejora de otros modelos existentes, incluso de los derivados del I+D.

5-De la pro actividad del mercado, a la reactividad del negocio:

Los modelos de negocio generados a partir de mejorar los existentes, no son suficientes ante la demanda de nuevos modelos exigida por el mercado. La proactividad con que nos dirigimos al mercado (en base a las dinámicas actuales de identificación de modelos) se muestra ineficiente; es necesario responder de forma reactiva, basándonos en las exigencias del mercado, o lo que es lo mismo: No podemos dejar la creación de nuevos modelos de negocio a la inspiración, es necesario establecer rutinas y procesos que aseguren y protocolaricen la definición de “los genes iniciadores” en base a la necesidad a cubrir; la mayoría de metodologías y prácticas parten del punto de que el ADN el “gen iniciador” ya está definido.

6-Con tecnología no basta; La sostenibilidad del negocio como objetivo:

El concepto de sostenibilidad, entendida como la capacidad de permanecer con valor en los mercados resulta esencial. Hoy podemos afirmar que para conseguir un modelo de negocio exitoso y sostenible en el tiempo con tecnología no basta. La tecnología es un pilar fundamental pero no definitivo; es en muchas ocasiones “el gen iniciador” del modelo, pero no garantiza el éxito y la sostenibilidad del mismo.

Debemos pensar en los nuevos modelos desde un punto de vista holístico a la tecnología, con una visión más elevada del conocimiento humano; la clave reside en la hibridación del conocimiento tecnológico y científico con el conocimiento social y cultural, junto a la evolución del conocimiento económico. Hoy los modelos exitosos difícilmente son verticales en lo que hace referencia al conocimiento. Vivimos en la era de la hibridación (La alquimia de la Innovación. A. Cornella, A. Flores), el éxito del modelo dependerá de lo transversal respecto a los aspectos de conocimiento, sectores y mix de productos / servicios.

7-Pocas necesidades nuevas, muchas formas de satisfacerlas:

John Mullins profesor de la London Business School nos dice en una brillante frase “Si quieres grandes beneficios, soluciona grandes problemas”, los modelos de negocio empresariales están pensados para generar el mayor número de ganancias posibles; para ello nos sumergimos en un sofisticado mundo de propuestas, planteos y temáticas que solucionarán la vida del consumidor.

La realidad, como apunta Mullins, es más simple: “Soluciona grandes problemas”. Los humanos no tenemos nuevas necesidades que atender o nuevos problemas que solucionar, a lo largo del tiempo son siempre los mismos problemas que vamos solucionando de un modo más adaptado. Es el conocimiento que generamos los humanos el que evoluciona, no las necesidades o problemas los que aumentan.

8-Prospectivar el conocimiento; tan importante como generarlo:

Si asentamos que el foco para generar nuevos modelos se centra en adaptar el conocimiento que genera la humanidad a los problemas de siempre, el concepto de prospectiva del conocimiento adquiere gran importancia. Focalizar el problema a solucionar y prospectivar la evolución del conocimiento hacia él, nos dará pistas de posibles escenarios de solución, la dimensión del mismo (tamaño de la oportunidad), el tempo necesario para su madurez y lo más importante el tiempo que tendremos para explotar la solución con márgenes relevantes.

Modelizar los negocios en base a prospectivar el conocimiento entorno a un problema, permite que la solución encontrada esté realmente dentro del último estado del arte del conocimiento humano, la consecuencia directa es la detección, acotación, desarrollo y explotación de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para explotar.

9-Replanteemos el tamaño y el tiempo de las oportunidades:

Haciendo un símil con el título del libro de Chan Kim y Mauborgne, los nuevos territorios de oportunidad deben ser azules, pero ya no son océanos, con suerte mares o lagos. La época donde con un mismo modelo de negocio generábamos grandes ingresos durante un gran plazo de tiempo ya ha pasado a la historia. Ya no nos enfrentamos a un mercado de consumidores agrupados en grandes targets económicos y pautas de comportamiento generalizadas, lo hacemos a un mercado que tiende al consumidor único y personal. El mercado se ha hecho mundial, pero los targets se han reducido a la dimensión personal.

Como nos apunta Chris Anderson es su libro “La economía long tail”, los consumidores responden a las ofertas del mercado de dos modos distintos: Bajo un concepto de “Corta cabeza”, donde los consumidores actuamos como colectivo y adquirimos los bienes que la industria nos ofrece de forma masiva y por un corto periodo de tiempo; o bajo el concepto de “larga cola”, donde los consumidores actuamos como personas individuales y con criterio, donde somos nosotros los que demandamos a la industria los bienes que necesitamos y adquirimos, de forma unitaria, personal y durante un largo periodo de tiempo.

10. Lo digital: Más fácil de vender, más difícil de retener.

Este consumo proactivo, personal y con criterio por parte del consumidor, es posible (entre otras causas) gracias a la masiva digitalización de nuestro entorno de consumo. El código se ha adueñado de nuestras vidas, vivimos dentro de una dinámica donde se “digitaliza el producto y se productiviza el servicio”.

El entorno digital ha reducido el tiempo de desarrollo de los productos y servicios nuevos, ha acortado el espacio existente entre el consumidor y la empresa ofertante permitiendo la relación directa de un modo naturalizado; nos da la posibilidad de tratar al cliente “de tu a tu en su relación con la empresa y de personalizar el producto / servicio a su necesidad específica.

Uno de los cambios que provoca es el tratamiento comercial al cliente; hasta la digitalización, el cliente era alguien a quien captar oportunamente para la venta de un bien en concreto; después de la digitalización, el cliente es alguien a quien captamos, para fidelizar en un modelo de negocio con el que se relacionará a largo plazo, más allá del producto oportuno del momento.

El fenómeno digital permite afrontar la creación de los modelos de negocio generando ecosistemas, donde el modelo de negocio está integrado por un ecosistema de producto, servicio y consumible. Esta estrategia permite maximizar el valor y el contacto con el consumidor; con los tres generamos el valor de todo el modelo de negocio, pero solo con alguno de ellos facturamos creando una relación comercial.

En este artículo se han pretendido asentar los principios del modelo de negocio como la base de la relación con el cliente; ya no lo son los productos o servicios que de este depende, pues la velocidad comercial en que estamos inmersos los han convertido en puros consumibles de la relación con el consumidor.

Es la afiliación al modelo lo que nos garantizará una base de consumidores suficientes para la supervivencia del mismo y en la constante creación de modelos de negocio encontraremos la supervivencia de la empresa.

Reinterpretando un clásico

Existen productos que forman parte del imaginario de nuestras vidas y que cuentan con un gran poder de evocación; uno de ellos sin lugar a dudas es “la máquina de coser” y dentro de sus marcas Alfa ocupa el lugar más importante; todavía resuenan los ecos de los spots publicitarios, hoy Alfa es una de las marcas vivas con más patrimonio publicitario. Las máquinas de coser evocan muchos recuerdos entrañables, pero también una parte de nuestra historia en que las mujeres estaban centradas en los trabajos del hogar y la familia. En consecuencia la categoría “máquina de coser ”, lleva consigo una “mochila conceptual” que lastra su crecimiento y un posicionamiento de modernidad, libertad y desarrollo de sus usuarios; por ello se ha hecho necesario un replanteamiento de sus orígenes y bases, centrándolo en el mundo del hobby y el tiempo libre, junto al clásico de coser para consumo propio. En un momento en el que el sector del PAE (Pequeño Aparato Eléctrico, donde se enmarca la categoría de máquinas de coser), está pasando por dificultades a nivel de margen y nuevas referencias, las máquinas de coser cuentan con un mercado asentado, con referencias de precio importantes y con buena salud comercial. A nivel de usuario, el mercado se ha dividido en dos actitudes: las personas que cosen por consumo propio y las personas que lo hacen por hobby. De este modo el mercado se ha polarizado en 3 frentes: las máquinas profesionales (gran nivel de prestaciones e informatización), las máquinas de primer nivel de precio (para los usuarios iniciáticos o los usuarios que cosen para consumo propio) y las máquinas centradas en el hobby (usuarios que cosen por placer y demandan un cierto nivel de prestaciones, precio, servicios y accesorios periféricos) Ver ejemplos de productos El proyecto Next de Alfa, contempla la reinterpretación del uso de la máquina de coser y en base a ella, la construcción de una nueva categoría: Alfa Costura. El espacio de la nueva categoría, deberá contemplar los dos usos domésticos, muy extremos en sus necesidades (consumo propio y hobby) y el uso de dos plataformas tecnológicas (mecánica y electrónica), que refuerce la tradicional y constante posición de liderazgo en los mercados de Alfa. La nueva categoría de costura Alfa, se estructura a partir de la creación de distintos círculos concéntricos, tomando como eje vertebrador la máquina de coser y en concreto la Nueva serie Next. El segundo círculo está estructurado a partir de los accesorios (y pequeños aparatos eléctricos necesarios para la costura), incluyendo el patronaje, para finalizar con la definición de un modelo y experiencia retail: las tiendas Alfa Costura. Todo ello en un mercado donde la gran barrera de entrada consiste en el aprendizaje, tradicionalmente traspasado de madres a hijas. En la actualidad este traspaso de conocimiento se ha roto por la concepción que tienen de la costura en casa las madres. Por ello ha sido necesario diseñar unas máquinas de muy fácil uso y aprendizaje. La conceptualización de las nuevas máquinas se ha centrado en potenciar la experiencia de uso, en hacerlo fácil, sencillo e intuitivo, con un diseño actual y fuera de los cánones que han hecho de las máquinas de coser un clásico del diseño.

Es especialmente brillante la escena donde se presenta el plan para el lanzamiento de un nuevo juguete al propietario y el comité de producto de la multinacional. Este corte de la película lo utilizo en mis conferencias para tratar la diferencia entre marketing e innovación, una cuestión especialmente polémica para la definición de territorios profesionales.

La primera vez que vi la película fue en 1990, por aquel entonces estábamos colaborando con la empresa Famosa, desarrollando parte de la gama Pyn y Pon; proyecto con el que nos introducimos en el mundo infantil y del juguete, reflejado después con más de 8 años de colaboración estratégica con Imaginarium.

La película, más allá de su lectura familiar, me causó un gran impacto por los conceptos profesionales que lanzó. Aún hoy los tengo muy presentes en mi trabajo.

La fecha de producción de la película no es banal, en 1988 los Estados Unidos sufrían en pleno el impacto de la economía japonesa; por primera vez tras la Segunda Guerra mundial, su industria se encontraba sumergida en una crisis. La secuencia nos muestra una potente multinacional (al uso) norteamericana centrada en el mercado de los juguetes; la empresa (basada en una gestión comercial y de marketing), es una máquina de lanzar conceptos de producto, en base a estudios y penetración de mercado, incrementos de venta, etc.

Los profesionales (excepto el propietario) que en ella se muestran han perdido el “alma” del negocio, han olvidado su misión centrándose en una gestión fría y eficiente. Ese es el origen de dicha crisis; la industria ha perdido el “alma” fruto de la excesiva mercadotecnia y racionalización, creando productos poco enfocados a las necesidades del usuario.

Este factor fue muy bien utilizado por la industria japonesa, donde encontró la vía de entrada al mercado americano y la vulnerabilidad de sus productos y servicios. Sectores como la automoción, electrodomésticos, alta fidelidad, empezaron de este modo a definir su liderazgo mundial.

Por primera vez nos encontramos ante el divorcio empresa/usuario; nos enfrentamos a una crisis de valor. La situación que hoy vivimos de crisis, reducción de mercados, competencias de economías emergentes, etc. es muy parecida a la reflejada en la película.

Siguiendo con el análisis de la escena, vemos como los contundentes argumentos de la mercadotecnia son desmontados por el protagonista Josh Baskin (Tom Hanks) con un inocente “no lo entiendo” fruto de la mentalidad de usuario (Josh es en realidad un niño). Frente a la incomprensión del usuario, los argumentos de venta presentan su falta de valor y el concepto es cuestionado.

Es en este momento cuando la escena se desarrolla de un modo magistral; el usuario tras la exposición al concepto (no consultado) muestra su incomprensión frente al valor propuesto; la reacción desencadena una respuesta profesional de los asistentes al comité de producto, centrando el concepto inicial en aquellos valores legitimados de producto, calidad y nivel de juego (de estático a convertible, de edificio a robot), adecuación a la circunstancia social y factor de modernidad (de robot a pulga).

En resumen, una vuelta a los valores originales del sector y producto, puestos de nuevo en valor mediante un claro ejercicio de innovación en concepto y atributos de producto. (no en modelo de negocio)

Vemos también que la respuesta a la dictadura del mercado y el corsé de la organización es la vuelta a la sorpresa y a las oportunidades que la evolución social y cultural (en el caso de la escena) provoca. También refleja una de las características más complejas de la industria juguetera, musical o del ocio: La falta de consolidación histórica; de nada sirve haber sido el mejor en el pasado, si no somos capaces de sorprender día a día al usuario enfocándonos en el valor real de los productos y servicios. Circunstancia que hoy se refleja en la mayoría de sectores.

El consumidor no entiende de tecnologías, estrategias de marketing o modelos de negocio. Entiende (y busca) buenas experiencias de uso y de la relación valor precio. Utilizar correctamente la innovación y marketing es una pieza fundamental para la competitividad: Discriminar las filosofías de cada una de ellas, acotar las metodologías que nos proponen y seleccionar correctamente cada una de sus herramientas en base al foco del problema es la clave a una correcta respuesta.

Los mercados están llenos de productos y servicios frutos de una incorrecta priorización entre la innovación y el marketing, de hacer de una herramienta (observación del usuario) una filosofía de trabajo y de no discriminar el mejor método para cada problema.

Una de las preguntas más formuladas durante las conferencias que imparto o por nuestros clientes, es: ¿Qué es mejor, innovar desde dentro o desde fuera?. La pregunta va enfocada a discernir si la mejor o más eficiente innovación es la desarrollada por los recursos propios de las empresas, o por el contrario, si es mejor subcontratar recursos o equipos externos para la misma. Es una cuestión que va más allá de los recursos económicos disponibles, se trata de la eficiencia del sistema.

A la cuestión respondo con la siguiente analogía: Innovar es como limpiar el polvo de una mesa. Imaginemos una fantástica mesa lacada en negro a la que hace meses que nadie limpia; si le pasamos un paño este quedará lleno de motas de polvo. Imaginemos ahora la misma mesa al día siguiente, la superficie estará limpia y reluciente; si pasamos un nuevo paño no conseguiremos atrapar polvo alguno.

La innovación “desde dentro”, es como limpiar el polvo por primera vez; necesita de un tiempo y poso de rutina y mejora contínua para ser eficiente. Las personas tendemos a mejorar nuestro trabajo a través de un proceso de aprendizaje automatizado; este es el motivo por el que herramientas de innovación como los buzones de ideas, los “focus group “, las observaciones del entorno, usuario, etc. dan grandes frutos en una primera ronda de encuesta.

Recogemos el proceso de aprendizaje acumulado con el paso del tiempo por la personas; es una estrategia de mejora contínua más que de innovación, que se muestra eficiente cuando la realizamos “desde dentro”. Innovar “desde dentro” es una estrategia eminentemente reactiva: Reacciono y actúo en base a los datos y resultados que obtengo.

El problema viene cuando realizo una segunda ronda de encuestas o cuando tengo la necesidad proactiva de innovar; cuando tengo que dar respuesta a una necesidad del plan estratégico de la compañía, reaccionar ante el movimiento de un competidor o elevar la cuenta de explotación de un producto o servicio en caída libre. Si acudo a la organización, difícilmente encontraré ideas adaptadas al problema; es como pasar el paño del polvo por segunda vez: No hay polvo acumulado. (no hay experiencia suficiente acumulada)

Para estos procesos más disruptivos la mejor estrategia es la innovación “desde fuera” mediante la relación con socios estratégicos de conocimiento (adquisición de experiencia acumulada). Si necesitamos una innovación radical es aconsejable la subcontratación de un equipo especialista en la generación de nuevos modelos de negocio. No hay innovación radical sin un nuevo modelo de negocio; para ello es necesaria una visión multidisciplinar, transversal, alejada de la rutina diaria de la empresa y enriquecida por la fertilización cruzada de ejecutar múltiples proyectos en un mismo espacio de tiempo.

Por la trascendencia de las temáticas a desarrollar, deberemos replantearnos el modelo relacional con los proveedores de conocimiento, asegurando la propiedad del know how, el almacenamiento estanco del mismo y la fidelidad a medio plazo del proveedor. Las empresas españolas deben evolucionar sus criterios de relación con este tipo de proveedores. Estamos faltos de una cultura de contratación del conocimiento que trate de igual a igual a clientes y proveedores.

Innovar “desde fuera” mediante proveedores de conocimiento, es una estrategia proactiva. A un problema concreto, encuentro una solución concreta.

Hoy existe una gran aceptación del concepto de innovación abierta o del “open & cross innovation”. Particularmente pienso que esta es una estrategia adecuada para innovaciones incrementales, pero difícilmente radicales; para ello es necesario crear y cultivar un ecosistema de conocimiento basado en proveedores, empresas asociadas, clientes, etc.

Normalmente sus resultados contribuyen a mejorar uno de los tres focos de conocimiento de la innovación (tecnología, sociedad o economía). Difícilmente por el origen de la relación impacta en modelo de negocio, ya que suele ser necesaria una organización societaria previa entre los participantes para que esto suceda.

Al igual que en la innovación “desde dentro”, corremos el peligro de ser endogámicos pero incrementando el área de consulta. Cuando el motor de la innovación abierta es un proveedor de tecnología se corre el riesgo de que unifique a todo el sector que provee; esto ocurre especialmente en los sectores de los servicios bancarios, alimentación y el gran consumo, donde los proveedores de tecnología “han conseguido” que todas las marcas tengan sus productos excesivamente unificados. (formatos, packaging, servicios tecnológicos, sabores, funciones, etc.). La Innovación abierta pueda ser una estrategia reactiva dependiendo del área del entorno, o proactiva dependiendo de la tipología, dominio y posición en el ecosistema en que operemos.

Cada vez nuestras empresas cuentan con mayores recursos y focos para innovar; es necesario aumentar el conocimiento interno que se tiene de cada herramienta, gestionarlos y utilizarlos en base a la necesidad y plan estratégico de la empresa; no utilizarlos en base a la moda de gestión del momento.

Antonio,
He de empezar con una pregunta de lógica aplastante después de leer tu Post:
¿Sí Innovar, no es limpiar el polvo de la mesa, entonces Innovar será ensuciar la mesa de polvo?, ¿No?

Antonio,
Creo que en realidad, la clave está en saber comprender sí la mesa está limpia o está sucia.
No es tan fácil darse cuenta que hay que limpiar, porque el polvo se acumula muy poco a poco y no somos capaces de comparar bien estados sucesivos muy poco diferenciados y por tanto proceder. ¿Quién sabe lo suficiente para avisar?, ¿Quién puede comunicar que ya toca limpieza general?
A propósito de saber o de comunicarse, quiero citarte un ejemplo o “un modelo de negocio” de la naturaleza, para que nos quede claro lo importante que es la comunicación multidireccional.

Antonio,
Ya te había comentado en el Post “Señores… no es marketing, es innovación” que las hormigas son animales sociales que basan su eficiencia de grupo en tres reglas simples. En ellas destaca una característica que nos ha de servir de modelo. Se están comunicando continuamente. Tanto las de dentro del hormiguero como las de fuera, porque todas son hormigas. Un hormiguero es un conjunto de hormigas conectadas.
Para ilustrarlo, un recorta y pega: Las hormigas en primera opción prefieren los caminos mejor marcados para llegar al alimento y guiarlo hacia el hormiguero, pero cuando la demanda o la oferta los colapsa, por tráfico intenso de ida o de venida, se advierten entre ellas que la velocidad media del tránsito de provisiones hacia el hormiguero está disminuyendo, y entonces toman vías alternativas.
Prioridad: Mantener constante el flujo de provisiones hacia el hormiguero. Quien dice provisiones dice también información. Las hormigas saben por comunicación química que pasa en cualquier extremo de su territorio de “formicación”, es decir cuánto “polvo” hay encima de la mesa.
A la vista de lo dicho, extrapolando, parecería que una autopista colapsada no es una autopista, es peor que un camino auxiliar de obras. O un mercado colapsado no es un mercado, es peor que una puerta fría.

Antonio,
Para mí, en la lógica del hormiguero, aun es peor una autopista sin señalización ni normas de tráfico para sus usuarios o reglas de comunicación entre ellos (se producen accidentes constantemente o te pierdes en ella como en un laberinto) o un mercado sin posibilidades de relación entre sus posibles actores (no hay ni origen ni destino de los productos, si es que estos llegan a existir). Esto último el caso de este Post.
¿Nuestro mercado tiene Normas de buena Comunicación, de Buen Tránsito de la Información?
Conclusión: El mundo, el mercado, es la generación de comunicación.
El desprecio a la comunicación con el Consultor externo planteado en tu Post, que tú y yo vivimos en nuestras propias carnes, es para mí, la constatación del colapso real del sistema.
No quiero ser quejica.

Antonio,
Yo no me plantearía si innovar desde dentro o desde fuera.
Me plantearía: ¿La empresa se ha de comunicar con los de fuera y los de fuera se han de comunicar con los de dentro?
Respuesta: Hay que plantearse la comunicación continua en todas direcciones. Si hay comunicación entre dentro y fuera, habrá Innovación continua. Sino “rien de rien”.
A nivel profesional, la comunicación no sólo es diálogo, es intercambio laboral y económico, beneficio mutuo.

Antonio,
Conseguir llegar aquí me ha dejado exhausto.
Pero no quiero dejar de relacionar este Post con tu Post ” El Tamaño si Importa”.
Te diría que lo que verdaderamente importa, interpretando lo que expones, es el tamaño de la red neuronal que establezca una empresa o un subcontratista, con su entorno de proveedores y clientes.
¿Quién sabe medir esto?
Creo que los de dentro de la empresa, sus auditores e intérpretes han de saber hacerlo, para evaluar el verdadero ratio de productividad y saberse situar en el mercado. Hay que incorporar a tu facturación la agregada de los proveedores y su número, para conocer la salud de tu mercado.
Una empresa puede estar ganando mucho, pero si está rodeado de proveedores que malviven por ello, te hago una predicción: Crisis Inminente.

Antonio,
En nuestra sociedad me viene preocupando un fenómeno remarcable:
La INNACCESIBILIDAD DE LOS RESPONSABLES PÚBLICOS.
Políticos en primer lugar con agendas repletas, pero también Directores Generales y Técnicos intermedios. Siempre muy ocupados para poder explicar con transparencia y razones de peso, no necesariamente técnicas, porque hacen o dejan de hacer las cosas. Han de respetar no se sabe que guiones o agendas previas.
Y este fenómeno se traslada a las empresas privadas, a las que te diriges como emprendedor o técnico con ideas y Proyectos.
Hay una regla (a mi me lo parece), que cuanto más arriba de la cadena de responsabilidades se trabaja, cuando se supone que la visión del personaje es más global, menos accesibilidad y cobertura, y no es un problema en la antena de su i-phone, se tiene.

Antonio,
Tú te estás preocupando de cómo subir Nota:”¿Innovación desde dentro o desde fuera?”.
Yo te respondo: ¡Pero si no te escuchan! , o peor ¡No te entienden!
Todo esto es un modo de hablar, quizás algo exagerado.
No creas que estamos rodeados de maleducados y de incapaces, porque objetivamente, al final te acaban recibiendo todos, pero cuando les explicas algo nuevo a su rutina habitual, ves que no saben qué hacer con las RAREZAS que les planteas.
Lo entiendo. LA INNOVACIÓN NO ES OBVIA.
¿Pero entonces por qué para las hormigas es tan fácil comunicarse, entenderse y organizarse?

Antonio,
La respuesta es que son Omnívoras, devoran por igual Información, Recursos y Estrategia.

Conclusión:
Las empresas necesitan Directivos y Empleados Omnívoros. (Dicho así, que Miedo).

Antonio,
Pregunta, ¿Cómo se detecta a un Omnívoro?, ¿Invitándole a comer?
No, invitándole a trabajar.

Antonio,
Gracias por invitarme a colaborar en tu Blog durante estas semanas.

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Innovación en España

Open Innovation: Competitivity and Development, organizado por la Universidad Politécnica de Valencia

PERSONAS INNOVADORAS
“5 principios para generar una nueva forma de gestión”

Tampoco conozco a nadie que haya cursado un MBA e invertido en él una suma de dinero considerable, y que haya tenido una mala experiencia o insatisfechas sus expectativas. En general todos hablan maravillas, pertenecen a organizaciones de ex alumnos satisfechos por la experiencia y organizados para difundirla. No conozco a nadie que me haya comentado que ha invertido mal su dinero y perdido su precioso tiempo. Quizás es mérito de las escuelas donde han cursado, pero me cuesta creer tal grado de satisfacción cumplida.

De entrada, desconfío de algunos profesionales formados en entornos lejanos, en escuelas míticas y con profesores “de libro”. Me aburren los esfuerzos por demostrarme el nivel de teoría que llevan dentro y su utilización exagerada en libros o artículos de referencia. Muchos de ellos han estado en un momento dado de su carrera “cerca” de un gran evento de los negocios o la innovación…pero solo eso, cerca. No les eximo de demostrar lo realmente buenos y competitivos que son y quiero escuchar sus propias opiniones sobre los negocios y las cosas que hacen. Quiero entender lo mucho que trabajan.

No quiero decir que no pueda ser cierto que al morir nos reencarnemos, que cursar un MBA sea una gran herramienta de ampliar nuestro conocimiento y posicionamiento profesional y que tener el privilegio de formarse en escuelas de élite y culturas distintas a la nuestra, desmerezca los esfuerzos que hay que hacer para lograr los objetivos, más bien al contrario.

Quiero aliviar con ello el derecho de la ansiedad frente a lo desconocido, reivindicar nuestro derecho a equivocarnos sin que nos sentencien, el valor del criterio propio para construir y contar nuestra historia real. Este artículo es un alegato al talento, bien en extinción que por la dificultad de encontrarlo, en algunos casos lo damos por hecho a través de mostrar y perseguir unos CV’s “de libro”. Una cosa no quita a la otra y si coinciden es excelente.

Siempre he pensado que somos dueños de nuestros actos, que debemos agradecer a nuestros antecesores el punto de salida en el que iniciamos nuestra vida. Somos receptores de una herencia genética, material, filosófica y de conocimiento; salir con ella en un entorno confortable y con una preparación envidiable no nos exime de esforzarnos y mejorar.

Por ello, me gustan especialmente las personas con criterio propio, ganas de superación y esfuerzo; busco su compañía y relación. Siempre aprendo de ellas y me ayudan a mejorar. Valoro más su criterio y punto de vista que el conocimiento que tienen almacenado (del que casi nunca hacen alarde). Por muy asentadas y reconocidas que sean, no han perdido su capacidad de riesgo y elasticidad al cambio; están más preocupadas por el futuro que por lo que han hecho en el pasado. Tienen una actitud especial en vivir el presente, con conciencia del mismo.

Algunas personas quizás han sido Napoleón en una anterior vida y lo mejor que han hecho en la actual ha sido cursar un MBA en una prestigiosa escuela del extranjero, pero…créanme: si se cruzan con un re encarnado de esclavo, que perdió el tiempo en su MBA y que les cuenta cosas nuevas de cosecha propia y que les suena a nuevo, no lo dejen escapar, seguro que les dará grandes satisfacciones.

Programa

1. La Actitud Innovadora: Cómo generar un nuevo estilo de gestión personal y empresarial 10:30-11:20
2. Ejemplos prácticos de actitud innovadora 11:20-12:00
Ion Ander Buenetxea Director General de Grupo Alfa
Juan Jose Azcárate Director General de CCC.
3. Debate entre los asistentes 12:00-12:30
Dinamizado por Angel Castrillo responsable de Innovación de ADEGI.

Fecha:

Lugar: Campus Collbató – Centro Residencial

Tipo: SEMINARIO

Coste: 890 €
Coste para los socios: 590 €
La creatividad, la innovación y la cooperación se han convertido ya en los ejes fundamentales del nuevo management. Es impensable dirigir una empresa sin dosis abundantes y bien organizadas de esas tres nuevas piedras filosofales. Hoy en día no basta con no tocar lo que funciona, hay que innovar de forma constante y sistemática, haciendo que cada integrante de la empresa sienta la innovación como un reto ilusionante y transformador.

La creatividad articula las energías constructivas y la imaginación de las personas para lograr hacer cosas extraordinarias, es decir, innovar. Y la innovación no es posible sin aprender a organizarse a partir de una base cooperativa y colaborativa, tanto a nivel interno como externo.

Más información

Este es un post atípico

En cualquier caso, creo que todo lo que está sucediendo no es más que el reflejo y desarrollo del concepto de “la ley de los mínimos máximos”; por eso he titulado este post: “La ley de los mínimos máximos 2ª parte”.

Viernes 3 de diciembre; 6´15 de la mañana: Llego al aeropuerto del Prat en Barcelona para viajar a Bilbao y luego hasta San Sebastián en coche, donde tengo distintas reuniones de trabajo.

Me sorprende la gran cantidad de personas que a estas horas están en el aeropuerto (parece el 1 de agosto), en concreto familias con hijos que se van de vacaciones. Mi primera reflexión es ¿Qué pasa con la escuela de estos niños?, ¿estarán ya de macro puente? ¿O será que a sus padres no les importa que se tomen un día más de vacaciones, dejando de asistir a clases y dando un pobre ejemplo sobre la responsabilidad que cada uno de nosotros tiene en esta sociedad?; ¿no es el nuestro uno de los países con mayor fracaso escolar?. Claramente uno de los máximos de algunas familias españolas, no es la educación de sus hijos.

La segunda reflexión es ineludible: ¿No estamos en crisis? ¿no estamos en un país con el 20% de paro?, ¿toda esta gente se ha tomado un día más de vacaciones a añadir al macro puente de la constitución?; ¿no es la productividad uno de los problemas más graves de nuestra economía? ¿és este el grado de concienciación de lo que cada uno de nosotros en sus distintas posiciones puede hacer para que todo esto avance un poco y podamos tener más luz sobre nuestro futuro?

Todos tienen una cara de felicidad y tranquilidad envidiable; ¿es que nadie lee las noticias…o lo que leen les trae sin cuidado?; ¿es esta la semana de las grandes turbulencias de las deudas soberanas, en la que la bolsa ha caído 6 puntos en 2 días, el Gobierno ha anunciado privatizaciones y la eliminación de la continuación del subsidio de desempleo? ¿Estoy asistiendo a una representación de la mentalidad mediterránea, la actitud de los latinos frente a la vida y al “que me quiten lo bailao” español?

Viernes 3 de diciembre, 16’30h de la tarde: Me dirijo en coche de alquiler de San Sebastián al aeropuerto de Bilbao, donde tomar un avión y regresar a Barcelona para empezar mi fin de semana.

Nueva sorpresa: En el control de seguridad del aeropuerto hay una cola inmensa (igual que en agosto). He leído en la prensa que prácticamente la oferta de las islas (Baleares y Canarias) y de turismo de nieve, está al 100% de ocupación; reflexión: ¿tanto ha cambiado la prioridad de consumo de los españoles?; en momentos de crudeza económica, ¿hemos puesto por delante de otras prioridades la necesidad de hacer turismo y vacaciones?

Viernes 3 de diciembre, 20’30h de la tarde: Mi temor es ya una realidad; los controladores han declarado una “huelga” salvaje y la posibilidad de regresar a casa en avión es nula. Si uno no pone cifras económicas de salarios y bonus a las condiciones de los controladores aéreos, parecería que estamos frente a una reivindicación básica de los sindicatos del carbón o de la construcción naval (las herramientas son las mismas; sindicatos durísimos, enfrentamiento radical y acciones contundentes y salvajes): Sin duda los mínimos de los controladores son muy máximos; seguramente en proporción a la distancia con la realidad del resto de los ciudadanos.

Viernes 3 de diciembre, 22’30h de la noche: Después de jugarme el físico, he conseguido un coche de alquiler (mis 3 viajes semanales han tenido su peso); conduzco hasta Zaragoza donde dormiré y al día siguiente cogeré un AVE dirección Barcelona.

Voy escuchando el programa especial de la Cadena Ser sobre el caos aéreo; escucho innumerables testimonios de mínimos máximos de los españoles: Los que intentan volar por reales situaciones de necesidad (operaciones quirúrgicas, bodas & bautizos, entierros, etc.), los que como yo regresan a casa después de una semana, 3 días o un día intenso de trabajo (también muy estresante la mayoría), los que querían hacer vacaciones después de ahorrar todo el año y ya no podrán volver a hacerlas (por tiempo y dinero) hasta un año después); escucho también a gente indignada porque ha tenido que cambiar su semana en Londres por otra de esquí en Baqueira donde sí pueden llegar en coche. Todo ello un amplio catálogo de mínimos máximos.

En paralelo escucho alguna reivindicación de los controladores: Lo estresante de su trabajo, las jornadas laborales que tienen que cumplir, lo dura que está la vida, etc. Voy haciendo paralelismos con los funcionarios que han visto reducido su sueldo, los médicos de urgencia sobrepasados por la demanda de pacientes, el conductor de un autobús urbano que sortea el tráfico, cobra el billete, controla al pasaje y sufre los “piropos” de conductores y pasaje. Sin duda todo ello, una lección más de mínimos máximos.

Sábado 4 de diciembre, 00’30h de la madrugada: Paro en un área de servicio del autopista en Calahorra para comer algo. Me encuentro a los camareros eufóricos y sobre excitados: Parece ser que hoy (sábado) por la tarde en el área de servicio parará el autobús del FC Barcelona, de camino a Pamplona. Quien no se conforma es porque no quiere; una lección más de mínimos máximos y de la importancia social del futbol.

Sábado 4 de diciembre, 01’30h: Estación Delicias en Zaragoza, Hotel USA Delicias; debe haber una convención del consulado Chino, el hotel está lleno de Chinos, todos contentos y felices como Chinos, están abriendo montones de cajas de muestras de mercancía; no sé de que va todo esto pero hay una actividad frenética. Deben de ser de los pocos que están en España que les trae sin cuidado el control aéreo y si no es así, todo está cubierto por el fulminante ascenso de mínimos que están consiguiendo como sociedad.

No me gusta esta estación; la encuentro muy bonita arquitectónicamente, pero creo que es el lugar de España que más frío hace; es como una nevera gigante (claramente el arquitecto y los usuarios tienen una ley de mínimos máximos invertida, un ejemplo más de potenciar la infraestructura por encima del servicio….hay tantos!!). El conserje del hotel me da una habitación “de un ala que normalmente está cerrada”… No puedo dormir en toda la noche!!, hace tanto frío que el aire acondicionado no consigue aumentar la temperatura…siguen las noticias de los controladores en la TV y sus condiciones de vida.

Sábado 4 de diciembre, 11’30h de la mañana: Finalmente llego a Barcelona; hace más de 48h que apenas duermo y me desplazo por este país y su inmenso catálogo de mínimos máximos. Toda una lección social.

Para poder der repuesta al mercado de antenas de TV, Sintal se equipó con una estructura productiva y tecnológica basada en el perfilado en frío de lámina de acero, contando para ello con una importante capacidad productiva. La introducción masiva de la Tv analógica en los hogares españoles hizo que Sintal viviera grandes expansiones por  un gran aumento de la demanda. Las evoluciones tecnológicas de gestión de la señal de TV, fue dejando lentamente obsoleto el producto hasta llegar a la desaparición total del mismo.

Posteriormente la empresa inició un proceso de diversificación basado en la reconversión del sector vinícola; en concreto lideró el proceso de cambio de las estructuras de madera que soportaban las viñas a estructuras de acero perfilado en frío; la diversificación para la viña fue muy intensiva en producción pero lógicamente una vez cubierto todo el parque de viñedos la línea de producto se extinguió.

Fue entonces cuando Sintal encargó a Loop Business Innovation un proyecto de detección de un nuevo territorio de oportunidad, con crecimiento a largo plazo, que permitiera al cliente construir un escenario estable de desarrollo.

Loop desarrolló un proceso de análisis del ADN del conocimiento de la compañía y de las posibilidades de valor que el mismo podía tener en el mercado. En concreto, el proceso contrasta el valor que la propia compañía se otorga con el valor que el mercado le podría reconocer a la misma. Una vez detectada las dos tipologías de valor, se contrastan y discriminan entre ellas con la finalidad de potenciar el valor ya reconocido, eliminar el valor que está fuera de mercado con el fin de optimizar recursos y finalmente, explotar aquel valor que el mercado estaría en disposición de reconocer y que no es explotado.

Una vez “destilado” el valor de la compañía se contrastó con un exhaustivo análisis de tendencias de mercado para poder empezar a focalizar territorios de oportunidad. El proyecto se apalancó en el gran crecimiento de la industria de la construcción en nuestro país (2003) y en el elevado número de accidentes laborales que se producían en el mismo, por la falta de conocimiento y herramientas sofisticadas para la seguridad en la obra. Escogiendo finalmente el escenario de “Seguridad en las obras” para ser desarrollado.

Los  elementos existentes para la seguridad en las obras analizados en su momento eran muy primarios, básicamente de madera y colocados de forma aleatoria por los propios empleados, resultando al final de la misma destruidos. Otro de los elementos interesantes era que “seguridad en obra”,  es sinónimo de “tramo recto” y a su vez este es sinónimo de extrusión o perfilado en frío: La tecnología de la que era especialista nuestro cliente.

Una vez focalizado el escenario y asegurada la idoneidad del conocimiento del cliente para el mismo, detectamos los integrantes de la cadena de actores que intervienen dentro de la seguridad en las obras, destacando dos de ellos por encima del resto como clave para que el escenario pudiera implantarse con éxito: Las empresas alquiladoras de material para la construcción y los técnicos en seguridad.

El proyecto se realizó pensando en un sistema de seguridad para ser comercializado por los alquiladores de material; el sistema consta de dos grandes elementos:

El software para definir el mejor concepto de seguridad para cada obra específica y poder determinar el material necesario del sistema para la misma, direccionado a los técnicos de seguridad y relacionado directamente con la base de datos del sistema de hardware

Conjunto de materiales hardware para poder montar los distintos elementos de seguridad necesarios y planificados por el sistema de software. Los distintos elementos de seguridad se estructuran en elementos lineales perfilados en acero y en elementos de fijación básicamente inyectados en aluminio. La unidad de alquiler es un “palet” que contiene los elementos necesarios para cubrir unos metros lineales de seguridad.

Una vez finalizada la obra, el sistema es desmontado, ordenado dentro del palet y devuelto a la empresa alquiladora de material.

El sistema fue un éxito de acogida por el mercado; fue presentado en el certamen Construmat y destacado como uno de los productos más innovadores del mismo. La empresa pudo construir con él un escenario de largo desarrollo y futuro para la misma. La definición de la oportunidad y la estructuración del escenario por parte de Loop, le permitió acelerar en el tiempo y reducir el coste de desarrollo y lanzamiento al mercado, realizar un fuerte proceso de evolución sin cambios dramáticos, potenciando el coste de oportunidad de los activos que en el momento tenían

¿Cómo elevar el valor real y percibido de un producto?

Existen productos tan asentados y estereotipados dentro de nuestra sociedad y hábitos de consumo que han logrado convertirse en un referente en nuestras vidas. Este hecho es una gran ventaja competitiva para la supervivencia de dichos productos, ya que están naturalizados en nuestros momentos de consumo, pero al mismo tiempo condicionan enormemente su evolución. Es difícil que desaparezcan pero difícilmente pueden evolucionar y crecer, ya que están encerrados dentro de su “paradigma”.

Un claro referente de esta tipología de productos es “El triciclo”: Todos los niños en un momento de su vida reciben y juegan con un triciclo, forma parte de su desarrollo vital; podemos incluso definir cuando es el momento óptimo de consumo a través de la línea vital del niño. Todos tenemos claro en nuestra mente de consumidor que un triciclo es básicamente un artilugio para que jueguen nuestros niños que consta de pedales y 3 ruedas.

Si en un ejercicio de “innovación” por elevar el valor del triciclo en el mercado, le añadimos o suprimimos alguno de sus elementos estructurales (quitamos o añadimos una rueda), seguramente obtendremos un gran resultado de producto, pero romperemos el estereotipo y las ventajas competitivas que nos reporta. Ya no será un triciclo y no formará parte de la vida de nuestros hijos.

Cuando esto sucede, paradójicamente esta tipología de productos entran en un proceso de banalización por el justiprecio del consumidor. Tengo claro lo que le pido al producto, por lo que sé exactamente el precio justo que tengo que pagar por él (ni más y si es posible menos). En el caso del triciclo, el precio asumido por el mercado es de 60 U$D. Este precio es el coste que cuesta transportar el volumen del producto desde China hasta Europa. Otro de los indicadores de máxima banalización de un producto, es que para su fabricación existen un número de fabricantes muy reducido en el mundo, por lo que prácticamente todas las marcas de juguetes (en este caso) comercializan las mismas referencias con el mismo precio PVP. compradas al mismo proveedor.

Imaginarium nos planteó el reto de estructurar, diseñar y desarrollar una nueva gama de triciclos para su marca, de fabricación propia, que se convirtiera en una enseña referente de la firma y que elevara el valor real y percibido de dicho producto en los lineales.

Ya hemos indicado que si a un estereotipo le quitas o añades cosas deja de serlo, por lo que la principal ventaja competitiva de estar en “la línea de vida” del consumidor deja de serlo. Para conceptualizar el reto, nos planteamos cambiar el modo de compra de los padres frente a un triciclo; para ello lo hibridamos con un producto de puericultura.

Como consumidores, no compramos en base a la “clase de poder adquisitivo que se nos adjudica” bajo, medio bajo, medio, medio alto y alto; compramos en base al valor que le otorgamos al producto que adquirimos. Si compro un juguete (un triciclo), le adjudico el valor de consumible y este suele ser siempre a la baja; por el contrario si adquiero un producto de puericultura, estoy comprando algo vital para el desarrollo de mi hijo, no es un producto banalizado, es algo que contribuirá al desarrollo vital de mi hijo, por lo que automáticamente elevo (y se eleva) el valor real y percibido del producto.

Para establecer un criterio de hibridación, decidimos fusionar un carrito de paseo de bebé (producto residual de las gamas de cochecito de bebé y totalmente sobredimensinado en sus capacidades)  con un triciclo “evolutivo”.

El consumidor adquiere un producto que evoluciona en base al desarrollo físico del niño: carrito de paseo, triciclo asistido y finalmente triciclo. Un detalle importante es que lo compra en el momento de la línea de vida de un carrito de paseo pero bajo la necesidad futura de un triciclo, por lo que conseguimos adelantarnos al momento de compra de un triciclo de toda la competencia.

El producto final ha sido un gran éxito de mercado, convirtiéndose en un estereotipo del mismo, con numerosas imitaciones de la competencia (lo que es un síntoma de estereotipo); con gran aporte de valor para el usuario final y marcando una línea a seguir en el resto de productos de la compañía.

Rös´s, sistema de masaje profesional by Bersys.

Una de las figuras más carismáticas con las que tratamos en nuestra profesión son sin lugar a dudas los inventores. En algunos casos el inventor es una persona “atrapada” por su idea; esa obcecación por la idea hace que en ocasiones se centren en un detalle de la misma y no vean la globalidad del valor que esta aporta; por este motivo existen pocos inventores profesionales que miran su idea como un posible modelo de negocio y no como la forma de solucionar el problema que les llevó a ella.

Para todos ellos creamos Inventia, una modalidad de servicio combinado entre CDN y Loop, que analiza las propuestas de los inventores, se centra en el eje real del valor de ellas, expande su idea en un plan de productos o servicios, las relaciona y conexiona con el mundo de la industria y las hace producir para salir al mercado como un nuevo referente. Para nuestros clientes, Inventia es una ventana filtrada, estructurada y preparada para ser explotada de ideas frescas; para los inventores es un gran canal de aceleración y una forma de poderse centrar en lo que realmente saben: Crear ideas y no perderse por los recoletos de hacer llevar la idea al mercado.

Hoy os presentamos el primer producto lanzado dentro de la modalidad de Inventia, a partir de un concepto detectado y desarrollado en su esencia por Bernard Domene (Bersys), fisoterapeuta profesional que llegó a formular una propuesta de producto y servicio en base a la observación de su práctica profesional y la mejora de los inconvenientes e ineficiencias que esta tenía. El sistema desarrollado por Domene consiste en un sistema de masaje rotacional que simula la aplicación del masaje táctil, mediante la aplicación paralela de calor focalizado por infrarrojos; este sistema se ha mostrado altamente eficiente en los medios profesionales de la fisioterapia y la estética (reducción de la celulitis).

Una vez asimilada la esencia de la idea por el servicio Inventia (CDN- Loop), el primer foco consistió en aumentar la eficiencia mecánica y funcional de la misma, aterrizándola en los conceptos de producción, costes y racionalización logística. Se realizaron diversas modalidades de prototipos con la supervisión del Bernard Domene hasta llegar a la solución óptima.

En paralelo se expandió la esencia de la idea hacia la posibilidad de expandirla a un ecosistema (producto, servicio y consumible), focalizado a las especificidades del sector profesional, sus exigencias de uso y homologación y la formalización final en una gama de productos.

Una vez concluida la visión global del modelo de negocio final, se revisaron las patentes y su robustez en base al formato final de la idea. En paralelo, se realizó un benchmark de productos focalizados hacia la solución o sector, con el fin de delimitar una oferta de valor y coste para realizar la primera aproximación al mercado; para ello se seleccionaros 3 empresas que se consideraron las más adecuadas para producir y comercializar el nuevo producto.

Tras diversas reuniones de aproximación y tanteo, se seleccionó aquella que se consideró más adecuada: La empresa Rös´s. Una vez seleccionada la empresa, se entablaron reuniones y negociaciones para la adaptación a la circunstancia específica de Rös´s del producto. Junto a su departamento de I+D se realizaron las adaptaciones finales del proyecto a nivel mecánico y electrónico y se definió la lista final de materiales y proveedores. Junto al departamento comercial y de marketing, se definió la lista de atributos finales que componían la oferta final de valor.

El resultado final es el sistema de masaje profesional Rös´s by Bersys, tecnología Rollaction lanzado al mercado profesional con un alto grado de adaptación y éxito.

Como describe el proceso, Inventia intenta ser el camino más corto y eficiente de la idea patentada al mercado.

Caso: Ceei Alcoy

La actividad de Loop está centrada básicamente en ofrecer servicios a la industria privada; en pocas ocasiones realizamos proyectos para entidades públicas o la administración.

El proyecto que nos planteó el Ceei de Alcoy en colaboración con los Ceei de Alicante y Elche supuso por la calidad y novedad del reto una de las pocas excepciones que hacemos a la anterior norma.

El reto consistía en la creación de una plataforma colaborativa entre empresas multisectoriales; en concreto se trataba de unir a empresas distintas en tamaño, sector y origen para colaborar en un proyecto en común, dentro de un entorno recesivo y de reconversión. Como proyecto o actividad paralela existía un foco centrado en transmitir una filosofía de detección de oportunidades y formación sobre modelos de negocio e innovación, mediante dos de nuestras herramientas formativas: Innoexperience (transmisión metodológica para la detección de modelos de negocio) y la “Isla Paradigma” como un ejercicio lúdico para experimentar de forma acelerada la ejecución de un modelo de negocio.

Las empresas seleccionadas entre las componentes de los 3 Ceei fueron: Easylife (Telemetría), Ineli (domótica), Kerajet (impresión por inyección para la industria cerámica), Korott (farmacia), Servyeco (Química del agua), Utiform (maquinaria para la construcción) F7 biometría) y Comersan (textiles especiales).

La primera parte del proyecto consistió en la realización de un análisis del valor del conocimiento de cada una de las empresas participantes, para ello Loop realizó individualmente por empresa una sesión de Knowledge Stock para detectar y clasificar las unidades de conocimiento que componían cada uno de los participantes, “destilando” el conocimiento o expertise más esencial de cada uno de ellas.

Posteriormente se analizaron las macro tendencias y tendencias más activas dentro del conocimiento, enfocando en un segundo análisis en temas de C02, trazabilidad alimentaria y tratamiento y gestión del agua. Estas 3 macro tendencias se descompusieron en diversas líneas de acción, definiendo hipótesis de la evolución y aplicación del conocimiento que las afectaban; modelando posteriormente escenarios de actuación u oportunidad.

Cada uno de los escenarios detectados se confrontó con los distintos ADN´s de conocimiento que componían las distintas empresas, clusterizando en base al conocimiento de cada empresa y los escenarios de actuación cuatro grupos de trabajo, formados por diversas empresas. Cada una de ellas aportaba al grupo de trabajo ingredientes de conocimiento, marca, canal o procesos productivos.

Los cuatro territorios de oportunidad definidos fueron: Trazabilidad a Granel, Mantas de Co2, Limpieza inteligente de superficies especiales y lavado ecológico en comunidades de propietarios.

El escenario de trazabilidad a granel, se basa en la necesidad de definir la trazabilidad de los alimentos sin empaquetar ni manipular; el reto  consistía en definir un portfolio de productos y servicios que realizase la trazabilidad desde la huerta o el campo, hasta los lineales de la gran distribución, maximizando la información y reduciendo el material de packaging.

El escenario Mantas de C02, unificaba el sector de la robótica, con el sector de la jardinería y los viveros, con la necesidad de regenerar espacios urbanos o del territorio. La solución consiste en la confección de robots de “plantar” semillas en mantas bi

ológicas para su germinación, mediante la creación de un patrón artístico, natural o publicitario y su implantación en la vía pública.

El escenario Limpieza Inteligente de superficies especiales, trabaja sobre la necesitad de mantener y restaurar edificios convencionales de las ciudades a bajo coste; para ello se desarrolló una propuesta robótica y de consumibles de limpieza, que bajo una programación previa y re

conocimiento por visión artificial hacía factible dicha solución.

Por último, el escenario de Lavado Ecológico en comunidades de propietarios, trabajaba sobre un sistema en seca de lavado de vehículos a instalar en las comunidades de propietarios.

El proyecto y sus líneas de trabajo fueron muy bien aceptadas por las empresas, contando en la actualidad con diversos niveles de desarrollo de cada uno de los escenarios. Posteriormente en Loop hemos desarrollado diversos proyectos de creación de plataformas colaborativas entre empresas en diversas zonas del estado.

TEMAS RELACIONADOS: video sobre el caso

Cuando modelo de negocio, función y forma van unidas.

Se dice que “el hábito hace al monje”; es una forma de referenciar un círculo de excelencia, cuando todos los actores de un proceso se retroalimentan para la mejora de éste.

La medicina y la cirugía en particular es un gran círculo de excelencia; por lo general las investigaciones y mejoras de uno, acaban repercutiendo en “mejores prácticas” de todo un colectivo.

Nuestro cliente Biomet, es una empresa especializada en la fabricación de prótesis e implantes biomédicos, en especial de cadera y columna. Este es un campo donde los círculos de excelencia son básicos: Para conseguir a un alto nivel de excelencia, son necesarios buenos productos, buenos procesos, excelentes equipos de intervención y un modelo de negocio que facilite el uso y empleo de los mismos monetizando la operación de forma correcta para cada uno de los actores que intervienen en todo el proceso.

En algunos casos, la excelencia de un equipo de intervención que incorpora prácticas nuevas y particulares en los procesos, consigue como resultado que se eleve el porcentaje de éxito de una intervención en particular. Estos casos merecen especial atención por parte de la industria y en concreto de nuestro cliente.

El proyecto “set de intervención quirúrgica para prótesis de cadera” parte de esta situación y la eleva hasta el modelo de negocio. Una vez detectada una práctica excelente por parte de un equipo en particular, ingenieros y ergónomos de Competitive Design Network (CDN) asisten a las intervenciones de prótesis, con el objetivo de crear un protocolo de la intervención en concreto para que esta pueda ser replicada por otros equipos quirúrgicos.

Una vez asimilado el paso a paso quirúrgico por parte de CDN, y analizado los instrumentales genéricos y particulares que se utilizan para el mismo, se entra en un proceso de definición, diseño y desarrollo de un instrumental específico que recoja el protocolo de intervención, se ajuste al paso a paso del mismo y se adecúe especialmente a las prótesis desarrolladas por nuestro cliente, ajustándolo a un modelo de negocio global para el uso.

Obviamente el proceso de definición de un nuevo instrumental es una tarea muy sofisticada de condensación de una rutina, ergonomía física y de identificación de materiales sofisticados y avanzados, y de procesos productivos adecuados a series reducidas.

Otra de las dificultades es el propio proceso quirúrgico. Cuando se va a realizar una intervención a un paciente, se desconoce la totalidad de la casuística con la que el equipo va a encontrarse: estado del paciente, desarrollo e incidencias en el proceso, dimensiones y percentiles ergonómicos del mismo, etc.

Es en este momento, donde el equipo de Loop Business Innovation recoge el relevo de CDN iniciando el estudio del proceso y el paso a paso que se sigue desde el momento en que se decide una intervención quirúrgica hasta que ésta se realiza (necesidades específicas de stock de producto, tallas, embalajes genéricos y específicos, esterilizaciones,  asepsias de los productos y procesos, casuísticas imprevistas, etc.)

También se estudió los procesos de monetización de toda la cadena que interviene en una operación (proveedores de material y/o servicios, equipos de intervención, centros médicos, mutuas, seguridad social, etc.)

El resultado de todo ello se condensó en un “set de intervención quirúrgica para prótesis de cadera”; este set o “caja” contiene todos los productos consumibles, herramientas y prótesis susceptibles de ser utilizados en una operación, incluyendo todo el tallaje posible, elementos consumibles, etc.

En el momento de la operación, el equipo quirúrgico recibe el set en base a la programación utilizada. Una vez finalizada la intervención, el equipo devuelve al cliente el set para su repuesto, asepsia y esterilización. La monetización del proceso se realiza mediante el pago de un alquiler por el uso del set y sus servicios, así como el pago específico de los consumibles y prótesis utilizadas.

Sin duda un buen ejemplo de integración de modelo de negocio, función y forma, llevado a cabo  por el cliente y los equipos de CDN y Loop.

¿Quién de niño no ha deseado jugar con un Scalextric? Y ¿Qué padre no ha visto el momento de regalarle a su hijo un Scalextric?…para ¿jugar los dos juntos?

Nuestro cliente Tecnitoys propietario de la marca Scalextric nos planteó el reto de expandir el territorio de oportunidad de la marca, más allá de la posición actual que ocupa en el mercado y en la mente del consumidor.

En Loop describimos el “territorio de oportunidad” como el espacio (comercial, mental, de producto, de marca, de posición de mercado)  donde se desarrolla la actividad de producto / servicio y la relación de este con el consumidor.  Mentalmente  lo definimos el territorio bajo un “paraguas” de valor y mediante una frase que condensa el valor del cliente en relación con el consumidor;  ej: Jugar juntos padres e hijos. Bajo este paraguas, trazamos una “línea roja” que define propiamente dicho el territorio de oportunidad: todo lo que ocurra dentro construirá

valor para la oferta de la marca; aquello que ocurra fuera lo destruirá. En consecuencia la definición de esta línea mental resulta fundamental para la futura expansión.

La definición y acotación de “territorio de oportunidad “, nos permite visualizar holísticamente y en un mismo plano todas las oportunidades del cliente posibles de ser desarrolladas; en esta posición podremos ponderar , priorizar y calendarizar el desarrollo de dichas oportunidades, (como realizaremos la conquista de nuestro territorio de oportunidad). Para ello contamos con diversas herramientas: Los filtros corporativos (aquello que el propietario de la marca / empresa, está dispuesto o no, a realizar), posibles socios aceleradores de la oportunidad y el calendario o tempo de desarrollo, básico para que puedan entenderse por el consumidor las propuestas de valor más avanzadas.

Bajo este esquema y apalancándonos el hecho aspiracional para niños y padres  de la marca (descrito en el enunciado), iniciamos el proceso. Scalextric es un auténtico estereotipo de producto y marca, es un claro referente en la mente de un consumidor. Es una gran noticia para expandir al máximo las posibilidades comerciales, lo facilita; en cambio el estar tan bien representado en la mente del consumidor, dificulta su capacidad de expansión. Es como un triciclo, todos sabemos lo que es, si le pongo una cuarta rueda será algo muy interesante, pero no es un triciclo.

Nos planteamos ocupar la franja de edad más baja, aquella que con el producto actual es imposible llegar al usuario, pero que en cambio el comprador (los padres) tienen un gran recuerdo de la misma. Se trataba en consecuencia de bajar la esencia Scalextric a la edad target, propusimos el paraguas “My first” y conceptualizamos la esencia de lo que es un Sacalextric:  Circuito en “0cho”, coches, mandos, competición a dos; posteriormente la adaptamos al target de uso en referencia a la ergonomía  y en la presentación de la unidad de juego (sin necesidad de montar y recoger). En base a ello , el cliente realizó los diseños y adaptaciones finales.

Como Scalextric no gozaba del reconocimiento en la franja de edad más baja, propusimos para los primeros años de explotación la relación con un “socio acelerador y legitimizador” de la categoría: Imaginarium, definiendo la referencia “My first Scalextric by Imaginarium.

El producto recibió una acogida excelente por parte del mercado; reconociendo el icono y su adaptación al target; posteriormente Tecnitoys ha desarrollado la categoría My First con vida comercial propia, añadiendo a la gama comercial nuevos conceptos como “My first autoescuela” y My first Ibertren

My First, representa el estereotipo de expansión de gama, basándose en el ADN de la gama de origen, apalancándose en el “recuerdo” de experiencia de uso de los padres, convirtiéndolo en un impulsor de la venta y contando con un socio acelerador que aportó marca y legitimización, convirtiendo rápidamente a un concepto novedoso en un importante éxito comercial y en el asentamiento de una gama con importante recorrido de ventas y de nuevas referencias.

Zumex es uno de nuestros clientes más antiguos (colaboramos hace más de 15 años); con ellos hemos aprendido muchísimo y evolucionado nuevas modalidades de nuestros  servicios;  junto a ellos descubrimos la potencia de “Crear categorías” nuevas, que posteriormente  se convierten en auténticos referentes y líderes mundiales.

En el mercado de las naranjas, el valor se centra en el tamaño, el peso, la redondez y el aspecto; aquellas naranjas que se ajustan a ello se destinan a los mercados de máximo valor (exportación);  por el contrario aquellas naranjas, pequeñas y de aspecto irregular, son generalmente vendidas a bajo precio a los productores de zumo industrial para la elaboración de zumo de naranja para el gran consumo, donde el tamaño no es un aspecto relevante.

Zumex descubrió que en el mercado del zumo exprimido para el sector HORECA, ser naranja pequeña tenia igual valor que ser naranja grande; sobre ello construimos una nueva categoría de productos y servicios: El exprimido de zumo de naranja natural para el mercado HORECA. Consecuencia de ello, aparecieron las máquinas ZUMEX de color naranja, que a todos nos encantaban con su funcionamiento “en directo” mientras exprimían nuestro zumo.

Una vez detectado este nuevo canal de valor para las naranjas (como el baloncesto para las personas de gran altura), se estructuró una propuesta de valor que contemplase las necesidades de los distintos actores que intervenían en el modelo de negocio detectado: Valorar las naranjas de pequeño tamaño para los agricultores, explotar el producto de zumo natural para los establecimientos de restauración  sin consumir excesivo tiempo de las personas que atienden los establecimientos, ofrecer  un zumo exprimido natural y hecho al momento a los consumidores; todo ello con una percepción enorme de valor real y percibido por parte del consumidor.

Como Zumex llegó primero al “nuevo territorio de oportunidad “ detectado, este fue explotado y estructurado según la visión Zumex y en base a las ventajas competitivas de la empresa. El mercado se concibió  verticalmente y se crearon estructuras para fabricar y distribuir la nueva oferta de máquinas exprimidoras: Compañías explotadoras de dichas máquinas mediante el alquiler a las empresas de restauración, distribución de componentes y accesorios consumibles para la explotación del zumo (botellas) y la distribución de naranjas pequeñas (las máquinas van equipadas con un calibre que limita la entrada de naranjas de un cierto tamaño) para su exprimido y obtención del zumo.

Para la definición del catálogo de máquinas exprimidoras, éste se confeccionó a partir de las exigencias de consumo de zumo y la tipología del local explotador (bares, restaurantes, áreas de servicio, aeropuertos, etc.); posteriormente se expandió la gama a nuevas explotaciones como las grandes superficies y los fast foood.

Zumex lidera hoy el mercado de exprimido natural en directo y destaca sobre el resto de competidores por su visión de mercado y evolución de la categoría hacia la alimentación sana y el procesado de alimentos (licuadoras, etc.). El modelo de negocio está definido de modo sostenible por la constante retroalimentación de los componentes del mismo, la explotación de todos los activos de conocimiento (patentes) en los mercados de gran consumo y bienes de equipo y especialmente por su definición ecosistémica: Explota una oferta de productos (máquinas), que ofrecen un servicio (zumo natural exprimido y alquiler de maquinaria) y al que abastece de consumibles (naranjas y botellas).

Como me contó una vez Víctor Bertolín, CEO de la compañía: “Al ser pioneros y líderes de la categoría,  Zumex fundó la familia ZUM; acrónimo con el que empiezan la mayoría de las empresas competidoras. Beneficio de ser el descubridor de la misma”.

Hoy dentro de la sección de casos Loop, con el motivo de la celebración de los 50 años de la Asociación de Diseñadores Industriales (ADI) “50 años con el diseño. 1960-2010”, celebración a la que nos unimos y nos sentimos partícipes, os presento el “Hall of fame” de CDN (Competitive Design Network), nuestra empresa experta en conceptualización y desarrollo de producto estratégico, que junto a Loop Business Innovation forma el Grupo CN (Competitive Network) que presido.

Junto a Alvaro Quintanilla (actual responsable de CDN) fundamos Competitive Design Network en el 1990, en pleno “boom” del diseño y las olimpiadas; en consecuencia estamos celebrando nuestro 20 aniversario.  En los inicios CDN destacó por una visión de la profesión renovada y tecnológica, fuimos pioneros en integrar a la práctica profesional la infografía 3D, el desarrollo interno de ingeniería y el link directo con el prototipado rápido. Fuimos la 3ª licencia en Europa (después de Renault y Volvo) del software de simulación infográfica Alias Wavefront

, al que conectamos con los sofwares de ingeniería Pro Engineer; todo ello en el 1994

A la integración de las prácticas del diseño y la ingeniería posterior

mente añadimos dos conceptos novedosos resultantes de la incipiente globalización y digitalización: La Logística de proyectos (¿dónde y cómo producir en el mundo?) y los proyectos “Llave en mano”; de la idea a los mercados.

A nuestra oficina del Parque Tecnológico del Vallés añadimos la de Lisboa y París; posteriormente y ya entrando en una etapa más basada en el conocimiento adquirimos la consultora francesa de optimización de producto Alain Chauvet  Consultants. También iniciamos la migración hacia la innovación estratégica que nos llevó en el 2.000 a formalizar Loop Business Innovation como actividad independiente. Estos 20 años de actividad, los iniciamos con una oficina llena de mesas de dibujo técnico y tecnígrafos, posteriormente llenamos nuestra oficina de estaciones de trabajo informáticas y hoy tenemos un equipo en Argentina con 25 personas que desarrollan la parte más mecanizada de nuestra profesión; sin duda las exigencias a la profesión y nosotros hemos evolucionado mucho.

Creo sinceramente que hemos sido un equipo relevante en el formato que actualmente tiene la profesión del “Diseño Industrial” en nuestro país; uno de los aspectos que nos sentimos más orgullosos después de estos 20 años es que realmente hemos conseguido estructurar una compañía solvente, con medios y que está “por encima” de sus fund

adores.

También estamos orgullosos de los clientes con los que hemos conseguido trabajar y fidelizar, así como de los proyectos que para ellos hemos realizado. Como 20 años son muchos y los proyectos pierden su vigencia mediática, confeccionamos el “Hall of Fame”, lugar donde recogemos aquellos proyectos que han marcado un “antes y después” en nuestra organización y … ¿por qué no?, en los clientes y en el sector.

El “Hall of fame” recoge proyectos que hemos realizado para compañías como Olivetty, IBM, Hewlett Packard, Steel Case, Braun,

Vileda, Telefónica, REckitt Benckiser, etc. Compañías todas ellas referentes mundiales, de alta exigencia y que contratan servicios de conceptualización de producto por todo el mundo.

Hall of Fame, refleja también el espíritu de evolución y constante superación de nuestra organización; sin duda nuestro principal motor de futuro.

AUSA, (Automóviles Utilitarios S.L.U,) fabricante de vehículos industriales y líder mundial en el segmento de maquinaria para la construcción (dúmpers y carretillas elevadoras todo terreno)

AUSA era una compañía eminentemente industrial basada en el desarrollo, producción y comercialización de productos para la construcción y obra pública. Enmarcado dentro de su visión de futuro y planificación estratégica  AUSA se dirigió a Loop Business Innovation para la identificación y codesarrollo de una gama de servicios basados en la explotación de los activos industriales, de conocimiento, marca y mercado de la compañía.

Para la identificación de las diversas oportunidades donde desarrollar una oferta de servicios, Loop analizó exhaustivamente los activos de la compañía utilizando nuestra batería metodológica Knowledge Stock, para ello analizamos la evolución de la compañía y el sector donde opera en las áreas de tecnología, sociedad y modelo de negocio. Posteriormente se analizó la red de actores de la operación de AUSA y nos entrevistamos con un amplio número de ellos. Finalmente se desarrolló un exhaustivo estudio de prospectiva de tendencias y macro tendencias dentro del sector de la construcción y obra pública.

El trabajo realizado dio como resultado la identificación de diversos “territorios de oportunidad AUSA”, una vez analizados y contrastados con los objetivos estratégicos de la compañía, la dirección de AUSA decidió desarrollar el escenario identificado como ECOSITE.

Ecosite es una oferta de servicios direccionada para resolver la problemática económica y ambiental derivada de la generación de residuos en las obras. El servicio desarrollado “in situ” en la obra, cuenta con 3 grandes fases:

• Estudio preliminar en relación con la tipología y el tamaño de la obra y la necesidad generada por los residuos de la misma, donde se determina el volumen de residuos, la necesidad de recursos a implementar y la viabilidad económica de la operación.
• Implantación en la obra de un modelo operativo (hardware y software) para la gestión óptima de los residuos; asignación de responsables, medios e indicadores y puesta en marcha de la operación.
• Cierre del servicio; Análisis de los resultados e informe económico de la rentabilidad de la operación y mejora ambiental.

Ecosite es un servicio formado por un mix de conocimiento, definición de operación, desarrollo de hardware específico y definición de los roles y flujos económicos de diversos actores entorno a una misma problemática; de este modo se consigue maximizar el valor del conocimiento de nuestro cliente dentro del sector donde opera.

Los grandes beneficios de Ecosite los resumiríamos en:

-Optimización de las operaciones y recursos en la obra

-Aumento de la seguridad en la obra.

-Mejora de la cuenta de resultados en la obra (reducción de costes)

-Mayor ventaja competitiva en la adjudicación de la obra.

-Respeto al medio ambiente, diferenciación e imagen de empresa.

De lo físico a lo digital: ECOSITE se enmarca en una tipología de proyectos de Loop, donde se analizan los activos de una compañía basada en la producción, para construir con ello una oferta de servicios que maximice el valor y la acción comercial de la misma. Este tipo de diversificación es una excelente medida ante contracciones de mercados, competencias asiáticas y reducciones de márgenes en las operaciones.

Loop ha desarrollado proyectos del mismo foco para compañías como AUSA, Valentine, Hewlett Packard, Ofita, Zumex, Corporación Industrial Alf, Cosentino, Tradisa, etc.

Tecnología y modelo de negocio de forma conjunta

Esteban  Espuña S.A. es una industria del sector cárnico, líder nacional en productos  loncheados. En un mercado tan complejo como el gran consumo Espuña ha sabido elevar constantemente  su valor añadido y adaptar la oferta de productos a las exigencias del mercado y los hábitos de consumo.

El loncheado es una excelente forma de dosificar el producto cárnico y adaptarlo a las facilidades de consumo y a su secuencia de producción y uso; también permite unificar suficientemente el producto para ser embasado con las últimas tecnologías. Uno de sus inconvenientes es la percepción de producto excesivamente unificado; el loncheado trata a todo el producto por igual independientemente de la calidad del mismo, por lo que utilizarlo  en productos premium pone en cuestionamiento la calidad percibida del mismo al unificar todas las calidades y el interface de consumo: La loncha.

Diferenciar las calidades del jamón curado utilizando el loncheado es un ejercicio complejo, en especial en los de calidad superior, donde los hábitos de consumo del “jamón al corte” están muy difundidos en nuestra cultura gastronómica; forman parte del concepto Premium del producto y afectan incluso a la forma de consumo y a sus propiedades organolépticas.

Espuña se puso en contacto con Loop Business Innovation para definir un camino tecnológico que permitiese lonchear el jamón al corte, en lonchas distintas con las mismas peculiaridades y características que las obtenidas con el corte de cuchillo a mano, pero de forma industrial. Posteriormente y una vez obtenida la patente del proceso d

e corte, Espuña y Loop trabajarían en distintos modelos de negocio para los mercados horeca y de gran consumo donde poder explotar la tecnología y el producto obtenido.

El reto consistía en conseguir lonchas de jamón al corte, con las mismas propiedades que el corte artesanal, pero con procesos y cadencias industriales, sin castigar el valor percibido y real de  la calidad del jamón utilizado y posteriormente construir categorías de productos adecuadas al resultado.

Los equipos de Loop y CDN trabajaron en una primera fase en definir “la loncha de jamón perfecta”, para ello nos entrevistamos con diversos usuarios y consumidores, destacando los mejores profesionales españoles de corte de jamón. Una vez obtenidas diversas “topografías” de las lonchas de jamón perfectas, se escanearon y digitalizaron para poder obtener una codificación numéricas de las mismas.

Posteriormente CDN trabajó en desarrollar una tecnología de corte industrial que permitiera el corte de las lonchas programadas de las distintas patas de jam

ón; una vez obtenido este proceso con éxito, se introdujo dentro de un tren de corte y envasado.

La primera comercialización en forma de producto ha sido “Duroc de Espuña”,  lonchas de jamón Premium al corte artesanal, galardonado con el “Premio a al innvoación del año 2009″.

El resultado obtenido muestra las excelencias de los procesos de trabajo conjunto entre aplicación tecnológica (CDN) y modelización de nuevos negocios en base a ellas (Loop Business Innovation).

Desde Loop hemos utilizado la estrategia de desarrollar tecnologías, patentar y construir modelos y categorías en distintas ocasiones con importantes éxitos de mercado; algunos proyectos en los que hemos utilizado estas prácticas son: Cornetto Soft de Frigo (Unilever), Expendedor Martini (Bacardí Martini), Categoría de Exprimido de naranja natural (Zumex),  Duroc (Espuña). Esta es la razón de ser de que estemos estructurados  en dos compañías de servicios:  CDN y Loop.

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Sin dudas HP y varios de sus colaboradores han sido muy influyentes en nuestro modo de entender la profesión y en la evolución de CDN y Loop. En 1993, nos organizaron un viaje a sus headquarters en Palo Alto, incluso pudimos conocer y reunirnos con William Hewlett, uno de los fundadores, muerto en el 2001 . En el mismo viaje, nos desplazamos por toda la costa oeste visitando empresas como Apple o los momentos fundacionales de un incipiente IDEO.

En el 2002, realizamos un proyecto centrado en revalorizar plataformas de impresión ya amortizadas desde un punto de vista tecnológico, es decir: plataformas tecnológicas sustituidas por otras de HP que bien imprimían más rápido o lo hacían con mayor calidad de impresión. El cliente, cada vez que lanzaba al mercado una impresora más veloz o con mayor resolución gráfica, dejaba obsoletos los anteriores productos ya que el valor estaba centrado únicamente en la tecnología, no en el momento de consumo o el consumidor.

El proyecto se centró en la búsqueda de nuevos drivers de valor, más allá de las prestaciones tecnológicas, y detectó numerosos nichos de consumo para ser explotados posteriormente. Fruto del mismo, es el caso que hoy mostramos: La conceptualización de la HP Deskjet 3425: una impresora para el gran consumo que permitía customizar la carátula de la misma con una presentación y packaging de producto de gran consumo.

Uno de los aportes de este proyecto fue el diseño de un nuevo packaging. Hasta el momento la práctica totalidad de impresoras se embalaban mediante cajas de cartón y protecciones de porex. Para enfatizar las prestaciones más allá de la tecnología del nuevo  producto, se decidió definir un embalaje 100% de gran consumo, que permitiese incluso la localización del producto dentro de las áreas reservadas a los consumibles informáticos. Hoy este hecho es común en muchos productos, pero este fue un auténtico pionero.

Como material base se escogió el P.E.T, por su gran transparencia, resistencia y coste. (el mismo que se utiliza para embotellar agua); el envase en forma de maletín, contenía la impresora y mostraba explícitamente la carátula customizable por el comprador. El producto final fue muy bien aceptado por el mercado y realmente inició una tendencia en los embalajes de esta tipología de productos.

En el 2002 recibió el premio American Star Winner 2002, otorgado por el Institute of Packaging Porfessional; uno de los premios más relevantes que hemos obtenido  por nuestro trabajo junto al Idea Award de la IDSA (Instituto del Diseño Industrial Norteamericano).

El modisto Roberto Verino empezó su andadura profesional en 1982, presentando su primera colección prêt-á-porter, en 1983 abrió su primera tienda en París y en 1992 abrió la primera en Madrid, significando el inicio de su expansión. Actualmente Roberto Verino es una de las firmas de moda más relevantes de España, opera en más de 20 países y su marca está ampliamente diversificada.

Roberto Verino se dirigió a Loop Business Innovation con el objetivo de analizar el posicionamiento actual de marca y modelo de retail, a fin de contrastar la evolución del mismo desde el modelo original, la adaptación del modelo al target actual de su clientela y la evolución de la misma en el tiempo; posteriormente analizar las posibilidades de expansión de marca y definir un proceso lógico para la implantación de la misma.

En Loop nos enfrentamos al reto iniciando un proceso de Knowledge Stock con los ejecutivos más relevantes de la firma, con el objetivo de analizar, estructurar y clasificar los atributos de valor que conformaban el valor global de la firma y marca; tanto en los atributos tangibles como los intangibles.

Esta concepción de los atributos de valor de la firma vista desde dentro, fue confrontada por los atributos de valor vistos desde una visión externa, mediante estrategias de abstracción semántica y descomposición del valor, desarrollada por el equipo de Loop.

La confrontación de ambos permitió a Loop y al equipo de Roberto Verino discriminar los activos originales con bajo valor en el mercado con el fin de analizar el futuro de los mismos, los activos actuales con valor en el mercado con el fin de potenciarlos al máximo y lo más importante: aquellos valores que reconocía el mercado y que no estaban explotados por la firma, con el fin de definir una estrategia de explotación e implantación.

Una vez redefinido el territorio de oportunidad “Roberto Verino”, este fue estructurado bajo tres actitudes de explotación: Maximizar el negocio recurrente de la compañía, estructurar posibles “spin off” de activos de valor y finalmente, acotar y definir una política de explotación comercial de los activos de marca (explotación de licencias)

La explotación de activos se definió de forma proactiva a la estrategia de la compañía (no reactiva como se realiza habitualmente) permitiendo definir un mundo Roberto Verino coherente y ordenado en su oferta al consumidor de la marca.

Con el territorio de oportunidad acotado y estructurado para su explotación, se ponderaron las diversas oportunidades de forma lógica para la redefinición del universo Verino y priorizaron en el tiempo para facilitar la comprensión del consumidor de una amplia y basta oferta de productos que van desde las colecciones anuales del prêt-á-porter Verino, perfumes, relojería, cerámicas, vinos, etc.

El proyecto finalizó con la alineación de los resultados con el plan estratégico de la compañía, la definición y acotación de las nuevas oportunidades a desarrollar y el establecimiento de un plan de implantación.

Este segundo artículo “histórico” sobre Loop; fué publicado en el suplemento de negocios del diario ABC, el domingo 19 de enero del 2003.
Si el anterior artículo “Un eslabón toma el control de la cadena” significó la integración digital de nuestros servicios de desarrollo; en este segundo “Los pilares de la competitividad” se marca el inicio de nuestro camino hacia la consultoría estratégica, en un inicio basada en los servicios de innovación y la optimización de producto.

A partir del 1998, nuestro equipo sufre el impacto de la banalización de los servicios de desarrollo de producto por la sobre oferta de servicios y el desplazamiento de los mismos a Asia; en esa fecha nos ponemos a investigar en nuevos caminos de servicios con valor añadido, para los que estemos legitimizados desde nuestra posición de expertos desarrolladores y gestores de productos.
Los pilares de la competitividad definen los focos de servicios en los que un equipo con el formato de CDN en aquel momento puede incrementar el valor añadido hacia sus clientes.
En aquel entonces decidimos centrarnos en los servicios de innovación aplicada mediante el desarrollo de metodologías propias que permitiesen una nueva oferta de servicios y la gestión de la diversidad comercial vs la diversidad tecnológica como foco de optimización de producto, mediante la adquisición de la consultora francesa Alain Chauvet Consultants, experta en este tipo de servicios. El tercer foco de investigación fue la gestión global de proyectos, mediante la creación de una plataforma digital de gestión de los mismos.
Estos pasos modificaron para siempre nuestro formato profesional y nuestra oferta de servicios; la combinación de innovación y optimización de producto fué ampliamente aceptada por el mercado; en el 2004 iniciamos también nuestras actividades en innovación en servicios; el desarrollo de las mismas está hoy representado bajo la marca Loop Business Innovation.
La adquisición de una consultora francesa de 15 personas, significó para nosotros la “mayoría de edad acelerada” como modelo de negocios en servicios, pasando de ser una empresa formada por “un grupo de amigos” a ser una estructura de socios profesionales y financieros.
Visto con la distancia de hoy, la combinación de “Un eslabón toma el control de la cadena” y de “Los pilares de la competitividad” reultaron ser una magnífica estrategia para salir de la banalización y poder enfrentarnos a la década del 2000 con éxito.

Actualmente, el mundo industrial está, en lo que a los productos de consumo se refiere, amenazado por diversos males, que actuando conjuntamente resultan letales: la banalización del producto, la reducción de márgenes, la globalización de los mercados y las nocivas herencias industriales.

La banalización del producto hace referencia a la pérdida del producto físico como razón de compra. Es decir, los productos cada día son más banales: la mayoría se parecen; no existe entre ellos una diferenciación estructurada y profunda. Es preciso descender a un plano estrictamente detallista para empezar a apreciar alguna pequeña distinción.

Además, se han perdido los atributos diferenciales de cada marca, el atributo de calidad e, incluso, el de las funciones específicas, puesto que, todos los productos similares llevan a cabo funciones prácticamente iguales. El 90 por ciento de los artículos que se encuentran en el mercado tienen, por lo tanto, las mismas funciones, la misma forma y básicamente la misma tecnología. El único elemento diferencial de la propia identidad es estético.

Globalización y abaratamiento de la mano de obra

Los fabricantes han caído en la trampa del «diseño por el diseño», convirtiendo sus productos en mercancía frívola con una gran dosis de moda y, por consiguiente, con fecha de caducidad. Es por este camino por donde se llega a un concepto banal.

De este panorama deriva el segundo problema: la reducción de los márgenes que, desgraciadamente, resulta obvia: una vez perdida su identidad y sus adjetivos corporativos, ¿por qué vamos a pagar más dinero por su producto que el que desembolsamos por otro distinto fabricado en Asia, por ejemplo?

Si un producto está expuesto en un lineal de ventas, y no existe diferenciación, su fabricante no dispone de herramientas para competir. Ante esta situación, baja los costes para que –por lo menos- sea el más barato. Y para ello, reduce los márgenes.

La globalización de los mercados, tan de moda últimamente, es el tercer gran escollo que deben encarar las empresas. No sólo afecta a las compañías multinacionales que venden en varios países, ya que incide igualmente en aquellas que operan en mercados locales y que cuentan con competidores globales, y también en aquellas que necesitan suministros o componentes comprados en un mercado que es igualmente de tipo global.

En resumen, todas las empresas compran los componentes en el mismo sitio, los márgenes cada día son menores y cada vez existe menor diferenciación entre los distintos productos.

Además, y como consecuencia de la reducción márgenes, los fabricantes europeos se ven abocados a competir en un mercado global con las mismas herramientas que los asiáticos, cuyos productos son más baratos, ya que son siempre copias muy repetitivas. Con lo cual, están jugando en su propio terreno, y además con las armas de su más feroz competidor. Y en ese juego competitivo parten de la línea de salida con una evidente desventaja.

A la banalización del producto, la reducción de márgenes y la globalización se suman otros elementos negativos, como por ejemplo, las malas herencias industriales, entendidas como aquellos prejuicios o estructuras adquiridas, que impiden que un fabricante aproveche al 100 por ciento las posibilidades que ofrecen el conocimiento y la tecnología.

Soluciones específicas

¿Cuáles son los pilares de la competitividad?

Frente a la banalización de los productos podemos contraponer innovación aplicada; frente a la reducción de los márgenes, estableceremos estrategias de reducción de costes en el producto y planificación de la diversidad comercial, y frente a la globalización de los mercados y las malas herencias industriales, habrá que aplicar unas correctas y novedosas estrategias de desarrollo y logística de producto.

Una estrategia que potencia los cuatro pilares de la competitividad, posibilita:

- un fuerte aumento de la calidad (real y percibida);

- una correcta relación entre precio y prestaciones (sólo pago por lo que realmente utilizo);

- una planificación de plataformas tecnológicas, que posibilitan una fuerte política de diversidad comercial, sin provocar un caos financiero por el aumento de stocks o por soportar referencias sin margen;

- unas estrategias de desarrollo de producto que utilizan los justos y adecuados recursos internos y externos, en el mínimo espacio temporal y con una red de proveedores estratégicos y cualitativos.

En consecuencia, las organizaciones vuelven a ser competitivas en su producto, sin abandonar su filosofía de empresa original.

Un eslabón toma el control de la cadena

Diario l País; suplemento semanal de Negocios. Domingo 30 de mayo de 1.999

Sin duda este es un artículo especial para nosotros, tanto por el medio que lo editó (el artículo en el suplemento dominical de Negocios de El País contó con una enorme difusión), como por el contenido y su significado en nuestra evolución posterior.

Hasta finales de 1997, CDN (Competitive Design Network) era un equipo centrado en el diseño industrial que contaba con una relevante participación del mercado y con clientes fidelizados. El inicio de 1998, trajo la devaluación de los servicios de diseño industrial y de los honorarios de los mismos, como consecuencia de dos factores: La ampliación del parque de profesionales free lancer por un exceso de oferta formativa en las actividades de diseño y la migración a Asia de las contrataciones de diseño, junto a la producción de utillajes y de los bienes de consumo.

Para salir de esta situación de banalización en CDN iniciamos dos actividades:

La primera consistió en reflexionar como podríamos migrar hacia la estrategia; dos años después lanzamos al mercado nuestra oferta de servicios de innovación estratégica, hoy en día enmarcada dentro de la actividad de nuevos modelos de negocio de productos y servicios que canaliza Loop Business Innovation.

La segunda (en la que se centra el artículo), consistía en explotar nuestra ventaja digital dentro del proceso de desarrollo de producto, en concreto evolucionar de ejecutores de proyectos de diseño, a desarrolladores de software “a medida” para la fabricación de productos. Como pioneros de la digitalización industrial en España; desde 1993, nuestros diseños estaban confeccionados en plataformas digitales de alta definición (Silicon Graphics & Alias Wavefront) hoy relativamente comunes, pero que en el momento de la adquisición era la 3ª licencia europea (después de Volvo y Renault).

El “eslabón” del diseño digital, lo uníamos a los software de ingeniería (Pro-engineer en CDN), a la fabricación de prototipos digitales (Z-Corp en CDN) y a la faricación por control numérico de los distintos proveedores mundiales de utillajes para fabricación. Toda esta integración nos permitía ofrecer a nuestros clientes una gran velocidad y coste de oportunidad en el desarrollo, así como maximizar la calidad final del resultado.

Hoy, CDN sigue con su actividad en el mundo del diseño industrial y el desarrollo de producto. Desde nuestras oficinas de Barcelona conceptualizamos y gestionamos el corporativismo de producto de nuestros clientes. Todo el desarrollo anteriormente descrito, lo tenemos centralizado en Argentina, es la consecuencia de seguir desarrollando “eslabones” digitales.

Nuestra competitividad ya no está tan basada en la sofistificación tecnológica (común hoy en día), si no en la evolución de las técnicas de desarrollo, nuestra visión corporativa alineada con la estrategia y por la solvencia en inversión, costes y plazos que dan 20 años de desarrollo de productos.

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Un eslabón toma el control de la cadena

Una transformación interna permite a la empresa de diseño industrial CDN coordinar todo el proceso en el lanzamiento de nuevos productos

Han pasado seis años desde que la empresa catalana de diseño industrial Flores & Associats comenzara un proceso de transformación interno con el que ha cambiado totalmente de cara. Una transformación basada en un nuevo concepto para esta compañía, que hoy responde al nombre de Competitive Design Network (CDN) y el líder indiscutible en el sector del diseño industrial español. De ser un eslabón en la cadena de creación de un producto nuevo, CDN ha pasado a controlar todo ese proceso.

De sus oficinas han salido productos de lo más variopinto, que se han convertido en superventas: desde impresoras para IBM hasta cocinas de juguete para la compañía Famosa. En estos momentos cuenta con la fidelidad de alrededor de 60 clientes, entre los que se encuentran multinacionales como Teka, Vileda o DBK. Goza, además, de clientes en el Mercosur y tiene oficinas en Oporto y París. Su actual objetivo es erigirse en líder del sector en la Europa mediterránea.

“Pensamos que, debido a las dificultades que tiene sacar un producto al mercado, hacer sólo diseño e ingeniería era cubrir un único eslabón de las necesidades. Creímos que nuestros clientes necesitaban algo mucho más sofisticado”, explica Antoni Flores, director general de CDN. “Ahí fue donde decidimos ampliar una ofrerta de servicios que va desde la investigación conceptual de nuevos productos hasta lo que es una central de utillajes”. Es lo que Antoni Flores ha llamado desarrollo integrado: un concepto que difiere claramente de lo que tradicionalmente se ha entendido por diseño industrial, donde el trabajo del diseñador es sólo una pequeña aportación dentro de todo el proceso. “Por muy buen diseñador que tú seas, no dejas de ser un eslabón en toda esa cadena para sacar un producto”, afirma Flores. “Eso hace que tu participación sea trivial y anecdótica, porque tu trabajo queda diluido dentro del proceso”. El desarrollo integrado permite englobar distintas actividades profesionales –ingenieros, diseñadores, economistas…- y dar un servicio completo al cliente dentro de una misma cadena informática.

De esta forma, CDN se integra en los comités de sus clientes. “Ellos nos plantean una necesidad de su mercado o un problema debido a un ataque de su competencia”, cuenta Flores. A partir de ahí se desencadena todo un movimiento que comienza con una investigación de mercado, de la competencia, de las oportunidades de negocio, del coste y de la inversión que se necesita. El resultado, tras un trabajo en equipo en el que también colabora el propio cliente, es el lanzamiento de un producto al mercado, con el valor añadido de la rapidez.

Aprovechar el I+D

La compañía no se dedica a investigar y desarrollar nuevas tecnologías para aplicar a los productos que diseña, sino que aprovecha también los departamentos de I+D de sus clientes y lo aplica de manera que el producto esté en la calle lo más rápidamente posible. “No puedes aplazar la salida de un producto esperando encontrar una tecnologíaa nueva, porque las novedades tecnológicas hoy en día son continuas”, explica Flores. “Lo importante es ser lo suficientemente rápido como para satisfacer una demanda del mercado”.

CDN se vanagloria de su independencia financiera, pese a haber recibido varias ofertas de inversionistas. Y lo ha conseguido gracias a la reinversión constante. “Nunca hemos repartido capital”, asegura Flores. En 1998 facturó alrededor de 400 millones de pesetas (2,4 millones de euros) gracias a la calidad de su oferta.

“Muchos de nuestros clientes son pequeñas y medianas empresas, por lo que debemos movernos en una gama de precios asequibles”, asegura. Pero la agenda de proyectos de la compañía dista mucho de contener únicamente pequeñas y medianas empresas, sobre todo desde que ofertan un servicio más competitivo, útil y novedoso.

Alfa

Actualmente el Grupo Alfa está formado por 14 empresas centradas en tres áreas de actividad: el pequeño electrodoméstico, industrialización al servicio del arte y los procesos industriales de estampación en frío, mecanizado y microfusión. Cuenta con una plantilla cercana a los 800 trabajadores.

Alfa Hogar, la división del pequeño aparato electrodoméstico (P.A.E) del grupo; Alfa y Loop Business Innovation, están colaborando desde hace más de 5 años en el desarrollo del mercado mediante categorías o mundos de productos; creando ecosistemas temáticos entorno a una tecnología central; de este modo se ha estructurado el mundo de la costura (Alfa Costura) y el mundo de la conservación de alimentos Alfa C.A.

Loop afronta los proyectos de creación de categorías mediante la generación de un ecosistema formado por productos, consumibles y servicios. La categoría se despliega en círculos concéntricos a partir de la tecnología de referencia, los productos complementarios, los consumibles y finalmente los servicios que tienen como objetivo el posicionamiento de la línea, la información de uso y la fidelización de los usuarios mediante la creación de grupos de excelencia en el uso.

Para la estructuración del mundo de conservación de alimentos, se escogió la tecnología de envasado al vacío como eje estructurador y diferencial de la categoría; con ella se definieron tres electrodomésticos distintos sesgados por precio y prestaciones: Alfa Box, Alfa Pencil y Alfa Split. Cada uno de ellos está orientado a momentos de compra, consumo y mercados distintos. Al universo de productos centrales, se le añade una serie de accesorios para focalizar en consumos concretos: recipientes herméticos para el vacío, bolsas de plástico desechables, etc. permiten afrontar la conservación de productos sólidos, líquidos y en papilla/puré.

La tecnología del envasado al vacío fue escogida por estar en línea con las tendencias sociales y de consumo de los nuevos hogares. El método de conservación de alimentos que presenta una serie de ventajas respecto a los métodos tradicionales: los alimentos mantienen intactos sus propiedades nutritivas de 3 a 5 veces más, así como su color, olor y sabor; además, al impedir que la comida entre en contacto con el oxígeno, se evita cualquier riesgo de oxidaciones y/o deshidrataciones. Todo ello se traduce en una mejor optimización del tiempo y en una mayor comodidad para el usuario, que puede realizar compras en mayores cantidades y aprovecharse de las ofertas puntuales, gracias a que la comida mantiene su frescura durante mucho más tiempo.

La categoría y la gama de productos fue desarrollada y focalizada a un estilo en concreto de entender la vida, el hogar y el consumo. Mediante un diseño racional y simple, se hizo énfasis en los acabados, entendiendo la calidad como un derecho de todos y la simplicidad de producto como un eje diferenciador, buscando su robustez y durabilidad en el tiempo. Es esta filosofía la que une y unifica un mundo de categorías tan separadas como la costura y la conservación al vacío.

Tau Cerá

Tau Cerámica destaca por su liderazgo en el diseño, desarrollo y fabricación de piezas para el recubrimiento cerámico de superficies; las soluciones aportadas por Tau, son lanzadas al mercado mediante sucesivas oleadas de colecciones de productos cerámicos en distintos formatos, tecnologías y diseños; cuenta con un sistema de distribución pensado para la venta de piezas cerámicas en gran volumen.

Tau Cerámica se dirigió a Loop Business Innovation para colaborar conjuntamente en la definición de una nueva división del Grupo Tau especializada en ofrecer soluciones innovadoras para el recubrimiento de superficies de arquitectura y urbanismo, mediante la creación de sistemas inteligentes de superficies; este es el origen de lo que más tarde se denominó S3 (Smart surface systems).

La creación de una nueva división buscaba el apalancamiento con la marca “Tau”, su reconocimiento y solvencia dentro del mercado, la estructuración de nuevos canales de distribución que permitieran la convivencia con los actuales y amortizar la experiencia y conocimiento en I+D+i de la compañía en todo aquello que hace referencia a superficies.

Loop plantea la definición de la Nueva división bajo 3 ejes de valor:  Superficies, Sistema e Inteligencia.

Superficies: La experiencia del Grupo Tau en superficies cerámicas es muy alta, pero la cerámica no es la única tecnología para el recubrimiento superficial; centrarnos en superficies nos permite abrir el foco “cerámico” de la compañía y convertirlo en un auténtico experto en superficies; tanto a nivel de emplazamiento (Interiores, exteriores), usos (privado, público)  colocaciones (horizontales, transversales, etc.) y tecnologías (cerámica, maderas, piedra natural, resinas sintéticas, etc.)

Sistemas: El sector cerámico trata la cerámica como sistemas únicos de relación, de este modo las colecciones están formadas por piezas que se relacionan entre sí para recubrir superficies. La nueva división se basará en los “sistemas de superficies”; diversas piezas, materiales y tecnologías que se relacionan entre sí para aportar un valor final más allá del recubrimiento; para ellos será necesario pensar en clave de proyecto y proyección, de sub sistemas y estructuras, etc.

Inteligencia: Entendida como la capacidad de aportar un valor superior a la solución más allá de proteger superficialmente algo. El tratamiento de las superficies en clave de valor nos permite pensar en otros usos y otras amortizaciones: Fachadas ventiladas con sistemas de captación energética, suelos elevados cerámicos para usos efímeros, sistemas de superficies pensados para el uso exterior y la ergonomía de sus usuarios, etc.)

Otra de las funciones de S3, consiste en agrupar las propuestas más avanzadas del I+D+i del Grupo Tau en lo referente a propuestas estéticas y acabados, así como de usos específicos. El tratamiento de “Sistemas Inteligentes” permite desarrollar un amplio sistema de alianzas comerciales y de distribución así como de co branding con otras empresas; permitiendo una expansión comercial y de notoriedad en los mercados.

Una vez situados los 3 nuevos ejes de valor, el proyecto consistió en detectar “territorios de oportunidad” donde los nuevos ejes y el posicionamiento de Tau creaban una situación de predominio.

Los territorios de oportunidad cruzados con las macro y micro tendencias imperantes en el sector de la construcción y rehabilitación permitieron crear un catálogo de oportunidades que fue desarrollado en forma de “Plan estratégico de Producto”. En él, se definía el espacio de oportunidad de S3, acotando a corto, medio y largo plazo cada una de ellas y desarrollándolas mediante la definición de actores, contextos de uso, necesidades y finalmente, solución. El proyecto finalizó con la creación de una estrategia de implantación de cada oportunidad en el mercado.

El proyecto parte del fulgurante éxito de las sopas y caldos envasados en tetrabrik; este concepto de envasado y consumo de sopas contó con una progresiva aceptación por el mercado, hasta convertirse en un auténtico producto de base para los hogares españoles.

Hasta el momento del lanzamiento, la sopa era uno de los platos que más se habían resistido a la industria de la alimentación; las amas de casa mantenían la tradición de cocinar sus propias sopas y se resistían al consumo de productos acabado de caldos y sopas.

El envasado de caldo en tetra brik facilitó el consumo de caldo como base de sopas, platos elaborados,  arroces,etc. Soups on the go, se focalizaba en nuevos targets,  franjas horarias  y momentos de consumo directo para los caldos y sopas.

Tanto para la detección de nuevos “momentos de consumo”, como para la usabilidad final del concepto Bb, se realizó un trabajo de observación del usuario, hábitos y procesos del mismo. Las observaciones resultantes se cruzaron con estudios de macro y micro tendencias en el mundo de la alimentación y de los hábitos fuera del hogar en las esferas sociales, tecnológicas y económicas. Resultado de este cruce, se identificaron varios momentos de consumo / producto, que fueron contrastados a nivel de concepto con el mercado; fruto del mismo es la línea de sopas Bb.

La línea Bb, parte como un producto enfocado al consumo “on the go”  o fuera del hogar, especialmente pensado para ser consumido en el trabajo en dosis de un solo uso, listo para ser consumido.

Los envases están especialmente pensados para ese uso, siendo compactos y resistentes para el transporte, incluso en los bolsos y maletines, adecuados para ser calentado en un horno micro ondas, con una doble opción de consumo (cuchara o directo), con una tapa que permite el consumo intermedio del producto.

El envase se muestra directamente en el lineal, por lo que a las funciones de uso hay que añadirles las típicas de la “lucha por el lineal”: Captación de la atención, marca, información nutricional y de consumo, etc.

El producto se enmarca dentro de las tendencias del mercado de una alimentación sana y equilibrada pero al mismo tiempo fácil de consumir y adaptado a la vida ciudadana, recuperando las recetas “de siempre”  con un resultado final atractivo y “listo para consumir”.

La competitividad de Rusticae está directamente relacionada con la capacidad de captar los “mejores hoteles con encanto” de las áreas donde opera;  por ello es vital poder ofrecerles constantemente productos y servicios innovadores. Otros valores estratégicos de Rusticae son la edición anual de un catálogo con la descripción de sus hoteles afiliados (este catálogo se ha convertido en un auténtico referente del sector con una gran distribución e impacto mediático) y el “club” de usuarios Rusticae, auténtica comunidad de buscadores de la “goodlife”.

Nuestra colaboración con Rusticae, se centró en la detección de nuevos servicios y oportunidades de negocio, enfatizando las oportunidades en el área corporativa. Para ello y dentro de nuestro proceso metodológico, contamos con herramientas específicas para “deconstruir” el valor de una marca, que nos permite focalizarnos en el valor real de la misma para poder ser explotado;  la deconstrucción del valor, se realiza de forma semántica. A esta herramienta la denominamos “Abstracción del valor”.

El valor de Rusticae está íntimamente ligado a conceptos como honestidad, sensibilidad, coherencia, único y distinto, con alma, comodidad, placer, sorprendente, evocador, etc. Todo ello forma parte de “the goodlife company”. El proyecto se basaba en transformar estos valores de identidad, en oportunidades de negocio de forma pluri-direccional para los usuarios de los establecimientos, los propietarios de los mismos, Rusticae, marcas comerciales, etc.

Algunos escenarios de oportunidad propuestos, que posteriormente se materializaron en servicios de mercado son la publicidad y el patrocinio en base al catálogo, la localización de productos de terceros en los hoteles como forma de test y publicidad enfocada, estructuración de paquetes de regalo de empresa, eventos y reuniones corporativas, la segmentación por momentos, etc.

Como ejemplo de nuevas oportunidades desarrollamos con más detalle la de Posicionamiento de producto” o Tryversiting: Se trata de colocar los productos de empresas dentro de los hoteles Rusticae, para el conocimiento y experiencia de consumo de los usuarios, dentro de un ambiente relajado y de pleno disfrute, algunos clientes de este servicio: Cardhu, Lindt, BMW, Saab, Ford, Knockando, etc.

El Tryversiting Rusticae permite aumentar la eficacia de la acción por contar con entornos idóneos sin contaminación publicitaria que ayuda a asociar buenos recuerdos a la experiencia de la prueba. Mejora de la segmentación; facilidad de la misma por tipo de hotel o habitación, zona geográfica, perfil del cliente, campo o ciudad, etc. Enfoque personalizado, acciones a medida, diseñadas, adecuadas a un presupuesto,  pensadas para un perfil de cliente que valora los detalles, la gastronomía, la decoración, etc. Adecuación de la acción a zonas concretas de los hoteles; habitaciones, baño, restauración / terrazas y préstamo de producto para el uso.

El posicionamiento de Martini basado en lo sofisticado y “la noche”; hace que compita en desigualdad de condiciones  en otro de los grandes momentos de consumo de vermouth: El aperitivo  de medio día, dentro del canal HORECA (hostelería y restauración).

Esta dificultad se ve incrementada por los cambios de hábitos de consumo y por el incremento de nuevas ofertas de productos paralelos, en especial la introducción en el canal HORECA del concepto “Vermouth de la Casa” y el “Grifo de Vermouth”.

Las dos ofertas anteriores, se posicionan físicamente en “la barra” del establecimiento, frente al consumidor , logrando un recordatorio constante del producto; frente a la “botella” de nuestro cliente, generalmente alojada “detrás” de la barra en las estanterías compitiendo  en espacio y branding con una gran variedad y oferta de productos.

Otro aspecto a resaltar por los productos de la competencia es el concepto “de la casa”, lo que convierte al propietario del establecimiento en el principal prescriptor y avalador del producto: “de la casa, de mi casa, mío, recomendación en primera persona”.

Nos enfrentamos a este proyecto con el objetivo de capitalizar el posicionamiento de glamur, noche y sofistificación de Martini, para el momento de consumo del medio día, con el reto de ocupar  la zona frontal de las barras de los establecimientos  sin necesidad de tener que realizar obra previa (instalación, perforación de la barra, consumo de espacio inferior) y aumentando la experiencia de consumo, potenciando los atributos organolépticos del producto.

Enfocamos el proyecto bajo el nombre de “El Martini perfecto” y basado estratégicamente en la observación del usuario, las experiencias de uso insatisfechas y en la potenciación del momento de consumo. En base a las indicaciones del cliente, el reto consistía en definir un expendedor de producto que sirviera el Martini de forma constante a -0´7º, temperatura ideal para degustar todas las propiedades del producto. Técnicamente el reto consistía en conseguir una máquina expendedora de producto con la potencia y el tamaño lo suficientemente pequeño para ser instalada de forma autónoma sobre las barras de los establecimientos (el compresor significaba una seria complejidad técnica).

Otro de los retos significaba apropiarnos de toda la iconografía Martini con toda su potencia mediática; para ello nos basamos  en el recordatorio de la ciudad de Venecia y las famosas “lanchas Riva” iconos perfectos de una época y de un estilo de vida Martini. Para ello introducimos en la máquina expendedora las palancas de maniobra de las lanchas, así como todo un estilo “vintage” del producto.

Dentro del reto, tampoco queríamos renunciar a la “botella Martini” otro de los iconos de la marca, para ello recurrimos al diseño de unas botellas específicas de producto para los expendedores, con el branding resaltado y adecuado a la posición de uso.

El resultado en los test de consumo fue altamente satisfactorio, desplegando el proyecto por los mercados internacionales del cliente; potenciando el momento de consumo y la imagen de marca en primerísima línea de consumo.

“Projecter l´essentiel” es un proyecto 100% de innovación estratégica en servicios, fue contratado desde nuestra oficina en Dubai por un grupo inversor de los Emiratos Árabes con el beneplácito del Gobierno de La República Federal Islámica de las Comores.

Las Islas Comores se encuentran emplazadas en el estrecho de Mozambique, entre Madagascar y el continente Africano, es un archipiélago formado por 4 islas, 3 de las cuales forman La República Federal Islámica con la ciudad de Moroni como capital, la cuarta isla sigue bajo protectorado francés.

La República de las Islas Comores es un país de una belleza natural, potencia agraria y biológica enormes pero tristemente famoso por sus golpes de estado y 2 accidentes aéreos (el último hace un año atrás). Esto ha ocasionado un deterioro en su imagen pública y por ello necesita un nuevo posicionamiento de los activos del país.

El proyecto desarrollado por Loop,  consistía en destilar la esencia de las Islas Comores; en discriminar y abstraer el valor del archipiélago, para posteriormente definir una serie de escenarios de oportunidad motores de captación de interés para hacer de las Islas Comores más conocidas y visitadas por actores relevantes. El proyecto se centraba en situar  a las Comores en el “mapa positivo del mundo”, mediante la creación de un círculo virtuoso de acciones físicas y virtuales para estimular el tráfico de visitantes y contribuir al desarrollo de las unidades de negocio de las islas.

El proyecto se focalizaba en cuatro acciones: identificar el valor de las islas y los targets adecuados para cada unidad de negocio; crear un motor de interés y captación para visitantes de las islas (profesionales y turísticos), implantar el motor de captación y por último mantenerlo activo y actualizado en el tiempo.

A nivel de ejemplo, uno de los escenarios desarrollados se centra en la riqueza del archipiélago en el cultivo de especias. Las Comores han sido históricamente uno de los principales productores de vainilla, clavo, canela, esencias para perfumes, etc. Pero actualmente y debido a su bajo rendimiento y volumen ha perdido protagonismo dejando su espacio a Madagascar, India y Pakistán. No obstante y por el asilamiento del archipiélago durante siglos, los cultivos y plantaciones han permanecido sin alteraciones biológicas ni genéticas.

El escenario desarrolla la puesta en producción de nuevo de las plantaciones históricas, tanto en su producción como en sus establecimientos e infraestructuras originales, potenciando las prestaciones únicas organolépticas de las especias y las esencias de perfumes vendidas básicamente a la industria perfumista francesa, al no estar contaminadas mediante la creación de una marca Premium de especias Comores “Gourmet Exótico”.

El anterior escenario se “cruza” con otro basado en explotar el turismo de calidad del archipiélago mediante la definición de rutas por las plantaciones. El escenario de turismo también contempla la explotación de rutas de turismo biológico (gran riqueza en fauna, flora y diversidad biológica), turismo de trekking (el volcán más grande en activo del mundo se encuentra en la isla mayor donde la tradición sitúa las “Minas del Rey Salomón”, turismo de sol y playa de calidad (kilómetros de playas vírgenes con arrecifes de coral), etc.

Actualmente el Gobierno de las Islas junto a varios grupos inversores están desarrollando la infraestructura básica para asentar el país y desarrollar las oportunidades detectadas; todo ello con una visión global de país sostenible en el tiempo. Todo un reto!!

Innovar en el sector de gran consumo es desde mi punto de vista uno de los retos más complejos de esta profesión; existen muchos factores exógenos al propio concepto que pueden encumbrarlo o hundirlo. No es lo mismo la estrategia para el líder del sector, que para un seguidor o para la marca del distribuidor; tampoco lo es cuando innovamos para ganar cuota de mercado, defender la que ya tienen frente a los seguidores, conseguir nuevas

facturaciones o aumentar la actual.
Cornetto Soft (Frigo – Unilever) es un proyecto desarrollado para el líder del sector, con la intención de implantar una nueva categoría para la división de helados industriales, con el objetivo de impedir la penetración de los helados cremosos introducidos por las cadenas de comida rápida. Para Loop es uno de nuestros proyectos clásicos, con una amplia repercusión mediática y de mercado. Fue también el primero que realizamos para el sector de gran consumo.

Cuando se ocupa una posición de liderazgo, con buenos productos dentro de sectores muy consolidados, difícilmente se gana cuota de mercado; éste está ya muy maduro y la mayoría de las actuaciones se centran en acciones defensivas para alargar la vida de los productos y defender el margen de una lenta caída. Es el camino de la banalización

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Cuando en Loop iniciamos un proyecto de estas características, realizamos una gráfica que denominamos de “espiral contracturada”, donde intentamos ver el proceso de banalización de un producto/servicio y la situación actual hacia el punto de máxima banalización. En la gráfica ilustrada, podemos ver de forma no exhaustiva el proceso de la línea de helados industriales de nuestro cliente hacia dicho punto; es la clásica situación de un líder de mercado, donde la tendencia nos lleva a aumentar la diversidad comercial y tecnológica para producir el mismo número de litros de helados; todas las acciones contribuyen a mantener una posición de liderazgo, pero difícilmente se consigue crecer.
Vemos en la gráfica de espiral como la línea de helados industriales aumenta su diversidad tecnológica (nuevas texturas, sabores, combinaciones de sistemas de frío, etc.) y su diversidad comercial (productos para targets distintos, utilización de marcas, diversidad de branding y páckaging, etc.), todo ello enfocado para mantener la posición. Podríamos decir que los productos se canibalizan entre sí; aumentamos las posibilidades de consumo, pero no creamos nuevas formas de consumo. Este hecho podemos encontrarlo en numerosos sectores y productos: las aguas envasadas, los postres lácteos, sopas, etc.

Cornetto Soft es el resultado de un proceso de innovación, en el que interactuamos con distintos equipos del cliente, centrado en analizar el conocimiento (tecnológico, comercial, marketing, distribución, etc.) existente dentro de la “espiral de valor contracturada” e iniciar un nuevo loop de producto que utilice dicho conocimiento creando una nueva forma de consumo y de este modo no canibalizando los anteriores.

Evidentemente Cornetto Soft no “inventa” el helado de cucurucho ni el helado cremoso, pero sí consigue que la división de helados industriales de Frigo tenga una referencia de helado cremoso con una gran experiencia de consumo “hecho al momento”, sin la dependencia tecnológica ni de personal que tienen este tipo de helados (máquinas costosas, productos perecederos, personal cualificado, mantenimiento, etc.).
Cornetto Soft consiguió implantar una nueva categoría de consumo de helado en el mercado, basado en las ventajas competitivas de los helados industriales que permiten una amplísima red capilar de distribución, explotando el “hecho al momento” para el cliente y apalancándose en una de las marcas de amplio reconocimiento del cliente (Cornetto). Esta combinación permitió elevar el valor percibido del cliente final y en consecuencia elevar el margen del producto.

Línea de productos/servicios para la comunicación familiar

Esta es una línea de productos y servicios derivados para la comunicación de la unidad familiar. El proyecto se planteó ante la falta de productos pensados 100% para este foco de comunicación y en especial de niños hasta los 7 años aproximadamente.

Es cierto que hasta el momento existían productos enfocados a niños, pero básicamente eran (y son la mayoría) reducciones o maquillajes de los productos de mayores. Solo están (en el mejor de los casos) escalados para niños, no satisfacen las necesidades de éstos ni las derivadas de los padres. No están legitimados para tratar este target y algunas de las empresas que lo han hecho han sido acusadas de excesivo foco comercial hacia un target muy sensible a su explotación comercial.

La línea de productos que planteamos junto a Imaginarium, divide el target por momentos y necesidades de comunicación distintas. Para la comunicación entre padres – hijos, planteamos un teléfono con prestaciones muy limitadas, tecnología básica y programable por los padres en sus números y funciones. Para la comunicación niño – niño, planteamos una cámara fotográfica / teléfono (al revés que el mercado) donde los niños a parte de comunicarse pueden intercambiarse archivos fotográficos; por último para la comunicación nieto – abuelos, planteamos una plataforma telefónica adaptado a la “video conferencia”, donde el aspecto principal es la calidad  de la imagen y el tamaño de pantalla.

Cada una de las plataformas de producto, utiliza plataformas tecnológicas distintas. En paralelo a las funciones y usabilidad de cada uno de los productos, se definieron una serie de servicios para cada foco de target a nivel dual; tanto para el adulto, necesidades de programación, control, seguridad, seguimiento, etc. como para los niños; descarga de contenidos infantiles, intercambio de archivos fotográficos, juegos en la red, etc.

Imaginarium se definió como el propietario de todo el sistema y desde Loop realizamos y coordinamos toda la definición del modelo de negocio (productos, targets, servicios, etc.), la definición de los interfaces de usabilidad para los dos targets y todo el Project manage la operación a nivel de proveedores, socios tecnológicos, etc.  Desde CDN desarrollamos el diseño industrial y gráfico, la ingeniería de desarrollo, maquetas, prototipos, etc., apoyándonos en nuestra oficina de desarrollo mecánico de Argentina.

Por último y junto a Imaginarium, dentro de la definición del modelo de negocio se buscaron los Partners comerciales y operadores; en España se firmó un acuerdo con Movistar;  para otros países se definieron otros operadores a los que se adaptó el modelo en referencias,  prestaciones y operativas locales.

Este es un proyecto que puso a Loop y CDN al máximo de sus prestaciones por la excelente calidad conceptual y formal del resultado de los productos, la complejidad de la operativa por el número de Partners desarrolladores en distintas partes del mundo y finalmente el encaje de todo el modelo de negocio aportando un valor real y adaptado a todas las necesidades de los niños y adultos.

Como anécdota del proyecto comentar que de la referencia de teléfono, detectamos la venta de unidades para personas mayores, por su facilidad y simpleza de uso.

Gestión del talento para personas, emprendedores y empresas.

Generalizando, podríamos dividir el mundo en dos grandes categorías de personas: las que tienen capacidad para iniciar cosas y las que tienen la habilidad de ejecutarlas.

Hay personas especialmente estructuradas que son muy eficientes en el momento de ejecutar, y otras dotadas para generar conceptos que, en cambio, no tienen esa habilidad para ejecutarlos. Por su parte, muchas de las personas que están bien estructuradas para la ejecución carecen de la capacidad de crear nuevas ideas y muchas de las que lo están para la generación “perecen” en el esfuerzo de la ejecución.

Es esta una reflexión previa muy elemental, pero no ausente de polémica, al iniciar mis conferencias. A menudo pregunto al auditorio: «¿Tú a qué categoría perteneces? ¿a las que tienen capacidad de iniciar conceptos, o por el contrario a las que tienen capacidad para ejecutarlos? » Las personas que están en el auditorio suelen responder: «Yo soy de ambas». No es imposible, ciertamente, pero, igual que hay personas que se desenvuelven mejor con la mano derecha o con la izquierda, lo normal es que la gente sea más hábil en la ejecución o en la iniciación.

La importancia de este concepto es conocer de quien debemos rodearnos; ser conscientes de que las personas que tienen una capacidad superior para iniciar cosas necesitan a las personas con capacidad superior ejecutora. Y, de forma inversa, las personas dotadas para la ejecución, para desplegar su valor, deben rodearse de personas con capacidad de iniciación. Tomar conciencia de este hecho, también puede ayudarnos a mejorar nuestras capacidades intentando complementar el lado opuesto al que nos encontramos.

Esta es una reflexión que abarca tanto la dimensión personal como la grupal o de empresa; ¿qué tipo de persona o empresa soy? ¿Iniciadora o ejecutora? Puede parecer una cuestión trivial, pero es algo trascendental. De hecho algunas de las ineficacias empresariales más graves que he podido observar derivan del hecho de presentar habilidades «cruzadas», no complementarias.

En algunas ocasiones premiamos a emprendedores con gran capacidad de iniciar ideas con la responsabilidad de dirigir al equipo que debe desarrollarlas durante un amplio espacio de tiempo, condenándolas al ostracismo. Por el contrario, en otras ocasiones premiamos a alguien que ha implantado un proyecto con éxito con responsabilidades creativas. Cuando las capacidades de las personas están cruzadas con el puesto que ocupan, llevamos al máximo nivel de incompetencia a personas que son competentes cuando están bien ubicadas.

Otra de las consecuencias de esa necesidad mutua de iniciadores y ejecutores está directamente relacionada con la gestión de los recursos humanos dentro de las empresas. ¿Qué mix de personas necesito dentro de mi empresa? Si deseo formar un ecosistema de innovación, necesitaré menos personas iniciadoras que ejecutoras; la facultad de generar conceptos es mucho más rápida que la de ejecutarlos.

Lo que sucede con las personas, también sucede con los grupos o empresas; por ejemplo, Apple, es una empresa netamente iniciadora y por eso se relaciona con empresas (desarrolladoras) que posteriormente ejecutan sus proyectos y amplían su ecosistema. Ambos tipos de empresas se necesitan mutuamente, retroalimentando auténticos ecosistemas de productos y servicios. Otra empresa con gran capacidad de liderar conceptos es Imaginarium; desde Loop hemos explotado esta característica definiendo varios proyectos de colaboración, Movistar, Barceló, Aramon Panticosa, han sido algunos de los socios desarrolladores.

Este concepto es importante con los emprendedores jóvenes; cuando alguien emprende en edad temprana, corre el peligro de cruzar sus habilidades; el futuro emprendedor se encuentra en su máximo nivel de energía y su mínimo nivel de experiencia. Si soy un joven emprendedor, necesitaré rodearme de personas más maduras con otros elementos de reflexión, así como de personas con una sólida capacidad de ejecución.

Cuando una persona o empresa se centra en generar conceptos, corre el riesgo de desfondarse, de no llegar nunca al final; por el contrario cuando las personas o empresas se centran excesivamente en la explotación de conceptos corren el riesgo de “secarse” y acabar banalizadas. Es importante liderar proactivamente la gestión entre el inicio de nuevos proyectos y la explotación de los existentes.

En ocasiones grandes éxitos o fracasos surgen de tomar conciencia de aspectos que por su simplicidad parecen inocentes pero que están cargados de trascendencia; reflexionar sobre nuestras capacidades de iniciar o ejecutar puede ser el inicio de alinear nuestro entorno y esfuerzo en la búsqueda del éxito y la excelencia.

En el Centro Cultural La Casa Encendida (Madrid)

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Agenda "Innovación en Caja Madrid"

En ESADE Creapolis

En el 6th Leaders Club -Sala Oracle Fun (Madrid)

11 de Diciembre

Ponencia: Innovación, fuente de liderazgo

AETICAL (Federación de Asociaciones de Empresas de Tecnologías de la Información Comunicaciones y Electrónica de Castilla y León)

¿Qué escenario competitivo nos encontraremos tras la crisis?. La innovación como acelerador de negocios?

Conferencia: “Aventura en la Isla del Paradigma (cómo acelerar modelos de negocio)”

Más detalles en | Apte 2009

Viernes 6 de noviembre de 2009. Ibercaja Zentrum 13.30h-15h

Presentación completa de las jornadas, por la AJE | Optimismo inteligente (PDF)